遠東控股集團創始人、董事局主席蔣錫培，曾是無錫首富，各類富豪榜上的“常客”，他自己幾乎不會關注什麼排名，可有一個身份是不能割捨的，那就是集團黨委書記的職務。因為，他是中國第一位民營企業家黨代表，被稱為“紅色企業家”。
一個原點上的4色拼圖：民企第一“變色龍”！
與溫商、潮商、閩商不同，在蘇南的製造強企，企業原點多是高度重合，因為在20世紀80年代，它們擁有大體相同的身份——鄉鎮企業。和以上地域、港臺、以及國外企業相比，蘇南家族企業的編年史上，多出了集體經濟改制的一筆。
同一個原點，卻是不一樣拼圖。“鄉鎮集體企業”這頂紅帽子，有的生來即是，有的因時代左右被逼的，可有的顯得特殊一些，是主動要上“紅帽子”的，蔣錫培就是其中之一。
今年54歲的蔣錫培，宜興人，當初考大學“名落孫三”後，跟隨二哥蔣洪培在杭州街頭當修表匠。積累一點資本後，他開始自主創業，回到宜興創辦了一家儀器儀表廠。由於設備和技術人員匱乏，加上從業經驗不足，蔣錫培的第一次創業是以失敗告終，不但血本無歸，還負債累累，三年虧了50多萬元。
窮途末路之際，在上海的大哥蔣根培建議，蘇滬一帶電纜需求量很大，而且利潤空間巨大，可以做這方面的買賣。蔣錫培決定放手一搏，靠著東拼西湊借到的15萬元，開始做電線電纜生意。由於當時還是計劃指標時代，從浙江、安徽採購的電纜，一倒手轉賣後利潤頗豐。不到兩年時間，蔣錫培不但還清了借款，還賺到人生的第一個100萬元。
1990年2月，27歲的蔣錫培自籌資金180萬元，徵地3畝，帶領28名青年好友，在無錫市經濟最薄弱鄉鎮之一的宜興市範道鄉，創辦了範道電工塑料廠，也就是今天資產超兩百億、電線電纜產銷位居全國第一的遠東控股集團前身。
很有意思的是，此後短短十幾年間，蔣錫培的企業改了四次體制，而且每一次都為他的企業贏得了更大的發展機遇，這就是引人注目的“遠東體改模式”。
（遠東第一次改制時，蔣錫培（左）與時任的範道鄉領導）
創辦電纜企業後，第一個棘手的問題就是一個大學生也招不到，向銀行貸款更是無門。當時的鄉黨委書記建議：“你乾脆改為集體吧！”為了戴上“紅帽子”，已具一定規模的廠子就“送”給了鄉鎮。
可沒過多久，東風又轉為西風，民企開始吃香了，加上有政府鼓勵，遠東又變成了民營股份制企業。他們採用定額認購和自願認購的方式，發行內部員工股。身份變了，股本金也擴大了，通過引進美國、德國等國家的生產設備，技改令遠東發展上了個大臺階。
1997年，蔣錫培又改了，不過這次是為了“攀龍附鳳”、“傍大腕”，而把企業變成了混合所有制企業。一次活動中，蔣錫培得知央企華能、國家電力有意在國內尋找電線電纜的生產配套企業，隨後，他馬上行動九上京城，開展合資公關活動。
一年多時間，16輪談判下來，央企華能、華電、國電與江蘇電力與遠東正式簽訂協議，成立了江蘇新遠東電纜有限公司，這是中國的第一家混合制企業。從1997年至2001年合資時間，憑著央企、國企的後盾，遠東不僅獲得了發展急需的資金，還擁有穩定龐大的市場，一舉攻下同行業產銷第一的寶座。
說起蔣錫培的第四次改制，必須先交代一個大背景。2001年初，一些激進的改革派開始懷疑國企混改，並引發了一場大爭論。隨即，“電老大”、“鐵老大”系統開始轉為強力推行主輔分離改革方案，這項基礎性改革，其實也是整個國有資產管理改革的重要環節。
不久，華能等國企開始考慮從混改投資的項目中收縮退出，又是經過一年多的談判，2002年，遠東分別回購了國企、集體的68%、7%股權，再度民企化。產權明晰後，遠東的電纜資產和業務於2010年，借道“三普藥業”上市，成了一個家族化的股份制上市民企。
一個家族企業，通過四次改制，順應了中國經濟改革的四次浪潮——“溫州模式”、“蘇南模式”、“混改模式”、“完善法人治理模式”，且都一一品嚐，借力使力，步步升騰，真是“難能可貴”！如此來看，蔣錫培，絕對是中國民企的第一“變色龍”！
一波君看來，這個“變色龍”並非貶義詞而是褒義詞，因為其透視出制度環境下的我國家族企業治理問題。
黑格爾說：“本質是存在的真理。”如果將家族企業看作一個生命體，企業的本質決定了其治理的基本功能，而其運用的治理模式和形態，也必然要服務於企業的生存與成長。
從創業階段到發展、壯大階段，家族企業的生命活力並非由資金和技術所決定的，更多來自保證企業“長治久安”的治理因素。
蔣錫培的“遠東四改”，主要受到轉軌時期的特定條件下的制度環境影響，是家族企業治理的一種“自適應”方式。通常，企業是處於政治、法制、市場、文化四大環境因素之中，家族企業不僅是一個系統，還是一個有生命的組織，它時刻與所處環境進行著各種交流和相互作用，並隨著環境變動而變化。
請記住一點，家族企業不可能超越環境約束而成功的！而蔣錫培的成功案例告訴我們：只要使自身具備主動適應環境變化的“變色龍”能力，是能夠趨利避害、取得成效，賺取更大的錢。
遠東的“魚我所欲也、熊掌亦我所欲”
一份上市公司財報的關鍵數據，或許可以來解讀蔣錫培家族的企業另一種變色。智慧能源(600869)發佈了三季報，其中，Q3 收入和淨利潤分別為47.09 億元、0.385 億元，同比分別增加52.9%、減少49.7%。業績低於此前預期。
“智慧能源”的董事長是個“80後”，生於1986年，他就是遠東控股集團董事長蔣錫培的大兒子蔣承志。
（遠東控股集團董事、智慧能源董事長蔣承志）
2014年，“遠東電纜”更名為“智慧能源”，或意味著遠東將由電纜生產轉向能源領域。在主業基礎上大力實行多元化戰略，是蘇南製造業一個特色。蔣錫培也給自己的遠東控股確立一個新的戰略，即“主業+投資”。
據相關數據，目前遠東投資了339家企業，其中，有96家為上市公司。按照蔣錫培的設想，至2020年，遠東要實現年利潤一百億的目標，規劃中主業與投資是各佔一半。今年9月21日，智慧能源在上海靜安寺德豐國際廣場48層成立上海中心，擬設立產融投資公司，佈局證券投資、股權投資和戰略投資三大業務模塊。
蔣錫培在二代培養上，認為傳承先要把基礎打好，讓孩子上最好大學，到最好單位工作後一段時間後再接班。因此，他把二個兒子都送到美國留學，強化能力上的培養。
遠東改名為“智慧能源”，推行“主業+投資”的發展戰略，與遠東少帥蔣承志有一定關係。遠東雖是行業老大，並持續十多年，可即便如此，行業中的市佔率也不超過5%，可見市場競爭之激烈和混亂。在蔣承志看來，接手父親創下的遠東事業，不可能再回到1990年那個原點上。
目前，蔣錫培在二個兒子的傳承佈局上，一個在內一個在外。大兒子蔣承志多年來慢慢地走上前臺，與蔣錫培父子一起操持家族企業。而二兒子蔣承宏，美國留學歸來則自主創業，除出任集團董事外，還是北京琳雲信息科技公司的創始人。
（琳雲信息科技創始人蔣承宏）
遠東二代力推“主業+投資”，這很好理解，當下家族企業的接班人多喜歡玩金融投資，多把“錢生錢”當成一條快速致富之道。新生代接班人，受到海外留學與時代背景氛圍的雙重影響，一方面是學以致用，另一方面，也是想通過資本運作來證明自己的能力。
孟子曰：“魚，我所欲也，熊掌，亦我所欲也，二者不可得兼，舍魚而取熊掌者也。”“主業”與“投資”，如同聖人言中的“魚”與“熊掌”，二者得兼其實是很難的。
從某種角度而言，“主業+投資”，就是要打造一個“泛遠東資本系”，與通常的“產業+金融”產融模式還是有所區別。遠東認為自己是主業、投資雙驅動，理想看似很豐滿，能否成功，關鍵還看能不能建起一條流暢的金融通道，而這正是考驗遠東二代閃轉騰挪功力所在！
—— 長三角家族企業之（6） ——
