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有家制造型企业，这几年业绩一直不理想，老板急于扭转局面，于是从其他公司找来一绩效管理经验十分丰富的副总，准备大力推行绩效考核。
- 原来这家企业业务部是底薪+提成的模式，其他岗位采用“固定工资+季度奖+年终奖”的模式，少数高管是年薪制
- 老板决定采用公司贴一点、员工凑一点组合成“绩效工资”，之后通过考核决定员工的绩效工资。
比如，生产经理的月薪是8000元，从中拿出2000元，公司贴进去2000元，那么就是4000元的绩效工资。公司刚宣布这种方案时，管理层还是认可的，因为工资相当于加了2000块。
在老板看来，既然加了工资，那就一定要提高要求，否则企业不是很亏。所以在定目标时，老板也向员工提出了不同的要求和标准。
就拿销售额来说，去年8000万，今年定1亿，但实际上销售额这几年都是在下降的。说明这个目标是不合理的。
- 刚开始的时候，因为大家都加了工资，所以对于考核还是比较有信心的。
- 考核实施的第一个月：销售目标达成率70%多，也算比较理想的成绩，但实际上不是销售额大幅增加，只是员工将目标定的低了些，因此数据上也比较好看。
- 到了第二个月，业绩并没有突破。这个时候，管理层拿到工资后开始坐不住了，认为老板和副总有意设定过高的目标，目的是为了扣减自己的工资。过了第三个月，就有管理层人员明确反对考核，找出各种考核的问题、毛病，试图阻止考核的进行。
但是，老板坚持认为这是合理的，员工不接受是因为没有全力以赴去做这件事情。
转眼到了年底，公司开始盘点这一年的经营状况。老板看到了全年的数据：销售额6800万，比上年下降了15%；工资费用率上涨了。公司经营利润首次出现了轻微亏损。更重要的是，已经有5个公司骨干离开了公司。而且，已经有不少管理层人员透露，如果公司不取消这样的考核模式，准备拿了年终奖另谋高就。
于是，在年关时刻，老板辞退了副总，停止了绩效考核，重新回到过去的薪酬模式。但是，老板对新的一年更加迷茫，因为市场竞争愈加剧烈、公司产品更新动力不足、质量交货时好时坏、员工工作积极性和创造力每况愈下，新的一年，企业应该如何突破这一瓶颈？
老板们都有一愁，就是“薪愁”，如何发工资员工满意，老板也愿意？
企业抓管理，要一手抓帽子（职位），一手抓票子（钱）。没有票子，员工不珍惜岗位工作，管理就抓不下去。票子从哪里来？票子从经营中来。
现实很多中小企业，做绩效为什么容易走向失败？
很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资
老板在做绩效的时候会根据目标的达成率给与奖钱或是扣钱，员工达不到目标就要被扣钱，中小企业的薪酬福利本身就没有竞争力，做不好还要被扣钱，员工自然会抵触，而且长时间的扣罚绩效工资，很多员工就会选择离职。
底薪+提成的弊端：
1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
不做底薪+提成，业务员的薪酬该怎么加才更有效？
要使薪酬更富有激励性，我们要注意以下几点：
1、员工有收入持续增长的渠道和空间，并且这个空间是比较大的。
2、员工增加收入的前提是他为企业创造了更多的结果，而不是以增加企业成本为代价
3、除了销售提成，员工还有别的收入增加的途径，比如帮公司节约了成本，提高了利润率等等。
总之，企业要想给员工加薪，又不增加成本，还能激发员工工作积极性，就要将员工的收益与企业的效益相融合。
今天跟大家分享一种业务人员薪酬等级体系设计操作方式案例，行业差异自己变通参考对照调整！如有什么意见，也欢迎及时评论交流。
KSF：实现利益趋同、思维统一。
一方面让员工有安全感和收入保障，薪酬不断增加；另一方面帮助老板激励员工，留住优秀人才，低成本高回报。
一句话：让员工加薪，让企业增利！
KSF案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？
如果他的薪资是底薪+提成的模式，那他会认为只有业绩与他有关，其他成本、员工流失等等都跟他没关系。
为了更高的薪资，他会要求公司帮忙提升他的业绩，比如降低价格，增加广告费用，招聘新员工等等。
而采取KSF模式之后，他会自己想办法去解决这些问题。
店长原月薪为5000元，首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标。
员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！
根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
在平衡点的基础上：
1. 营业收入每增加5000元，奖励x元，每减少5000元，少发y元；
2. 利润额每多1000元，奖励a元，每少500，少发b元；
3. 人创营业额，每多400，奖励c，每少400，少发c元；
4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励m，每少一个小时，少发n元。
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
指标提取要点：
这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
注：（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
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