很多地產商往往講情懷，尤其是一些公司老闆也常把情懷掛在嘴邊，但大家都知道公司往往是有一個導向的，老闆說的話影響力往往是最大的，老闆的情懷很可能把公司帶偏了。有情懷固然是好事情，但情懷不能當飯吃，解決不了實際問題。這句話往往是逆鱗之言，搞不好就會被冠以沒高度的帽子，然而作為一個地產老炮，個人認為還是中國的傳統文化用在地產成本控制上比較好，那就是中庸之道，過猶不及也。情懷就讓設計師和老闆去講吧，在此，筆者回顧了這些年的從業經驗，對在建安階段有可能導致成本失控的一些因素作了一個總結，分享如下文。
現在規範一些的公司，在圖紙基本齊備情況下，都會做一個目標成本，用以控制項目的建安成本。而且，這個工具學習和使用起來也很方便，內容可以做的比較齊全，有了這個工具對項目成本的控制會有較大的幫助，然而就是這麼好用的工具也有控制不了的因素，下面就講一講在建安階段常見的導致成本失控的因素。
一、招標競爭不充分。導致招標競爭不充分的原因可以分為兩種，人為原因和技術原因。技術原因比如時間過緊，投標單位準備不充分，或參與投標單位數量不足等。人為原因比較複雜，多與人性有關。為避免招標競爭不充分，首先，應該保證足夠數量的入圍單位，確定入圍標準，實行陽光推薦，及時在公司全體員工群內通報招標信息，鼓勵全體員工推薦符合條件的入圍單位，保證入圍單位質量和數量。在公司內建立審計制度，定期對招標情況進行審計，讓權利運行於陽光之下，在公司內形成良循環。
二、合同範圍不準確，界面不清楚。合約規劃可以將總體的成本目標做出一個詳細的分解，所以總體的建安成本包含了很多個不同的合同，各個合同的內容之間的界面劃分是非常考驗一個成本管理人是否具備總體規劃能力的關鍵因素。各個合同之間內容不能重疊，也不能缺漏，這是其一，單個合同內合同內容更要注重不能存在漏項，這個往往需要詳細的清單，清單的內容是公司成本管理經驗的總結，所以對公司以往往的合同文件需要認真的學習和總結，發現問題及時更正，以形成更加完備的經驗積累。
三、在合同金額不變的情況下，注意投標單位的不平衡報價。有些經驗比較豐富的施工單位根據自己經驗的積累，對招標清單中數量為零，但實際施工中有可能發生的項目報出比較高的價格，或根據自己的經驗把一些可能數量變得較大的項目報高價，把一些可能減少的項目報低價，以維持總造價不變，但一旦發生變更，就可以取得較豐厚的回報。對以上情況，作為建設單位的成本管理方，可以簡單粗暴，卻可以很有效的處理，就是不允許進行不平衡報價，一旦發現不平衡報價的情況，立即指出要求投標單位更正，並扣除相應的不誠信分值，消滅投標單位進行不平衡報價的衝動。
四、合同清單數量不固定。很多情況下，合同簽訂的時候圖紙還沒有齊備，清單也是根據以往經驗做的模擬清單，或者乾脆就是按定額上下浮動一個點數簽訂的合同。這種合同存在較大的不確定性，成本管理存在一定困難。建設單位在第一版施工圖紙到位後的一個月內必須完成合同的固定工作，將不確定的合同固化下來，以控制成本管理風險。
五、開發順序不科學，導致額外成本支出。由於受拆遷因素或其它因素限制，設計的方案與開發順序不匹配，先拆出來的地塊先摘地成功，但設計方案並不是按拆遷順序來的，導致在先行開發的一期項目用地範圍內沒有設計出入口、機房等必備功能因素，從而被迫建設臨時出入口及道路、機房，以滿足一期開發交付的需要，這就會導致額外成本支出，所以房地產開發是一個系統工程，項目啟動階段就應該對項目進行深入調查，明確開發順序，並在項目啟動設計之前召開項目協調會，各部門之間相互通報情況，明確項目開發要求，避免額外成本支出。
六、設計變更無底洞。設計難免出紕漏，設計變更每個項目都會有，只是產生的多少不同而已。住宅產品還好，因為住宅相對簡單，一旦確定方案，基本就不會再進行較大的更改，而購物中心類的商業產品就不同了，因為在產品設計階段，招商還沒有確定商家，而每個商家對建築產品的需求有所差別（這裡主要指主力店、次主力店等較大的商家，零售商家不此範圍內）如果招商最終確定的商家與提供給設計的業態規劃不同，就會導致設計變更的發生，比如原先確定的零售業態如果改為餐飲業態，那用電負荷就不相同了，用水、排水要求也不同了，必然會產生設計變更，因此越早確定商家對購物中心的成本控制就越有利，如果有哪個開發商，可以做到提前確定商家，定製產品，那就完美了，不過這永遠就是商業地產開發商的追求，現實中是很難做到的。
建設階段導致成本增多的因素林林總總，形形色色，不一而足，還有很多筆者沒有總結到的地方，在這裡就不一一枚舉了，希望此文能對讀者有所幫助，吾願足矣。
