受政策驅動，中國醫藥企業創新動力十足，但數字升級和組織力不足成為制約企業快速發展的暗礁。
近年來，中央政府在醫藥衛生領域的改革動作頻頻，醫藥行業已進入大洗牌、大整合的新階段。產業格局將如何重構？創新研發將如何推動？生產效率如何提升？數字化轉型能否助力？如何建立健康高效的組織？
8月1日，麥肯錫發佈的《中國醫藥企業轉型之路》的分析報告顯示，醫藥創新、卓越生產、數字化轉型和組織力提升，成為中國醫藥市場企業轉型的關鍵詞。
中國醫藥行業正經歷一場“寒武紀大爆發”
“站在十字路口的中國醫藥市場，在未來3-5年會面臨前所未有的洗牌，未來的領軍企業將是今天的轉型先行者。”
“中國經濟年增長為6.6%，但我們預期醫藥健康行業可達10%左右。現階段，中國醫藥行業正在經歷一場‘寒武紀大爆發’。”麥肯錫全球資深合夥人、中國區醫療健康諮詢業務負責人Frank Le Deu以相當樂觀的態度表達了對中國醫藥市場正在發生鉅變的預期。
為什麼用“寒武紀大爆發”來比喻當下的中國醫藥市場？
寒武紀是地球還處於進化階段的遠古時期，生命形態尚未出現但已在孕育之中。可以說寒武紀是一個顛覆性的生命形態多樣性不斷增加的時期。Deu表示，“現在中國醫藥行業正在處於這樣一個顛覆性創新產品的孕育期。這是令人期待和興奮的。”
分析這一現象背後的原因，Deu解釋道，首先是宏觀環境的變化，引發了這場變革。中國人口老齡化的提前到來，迫使中央政府加快醫療改革的速度和深度，並在藥品監管、醫保等關鍵環節改革有利於創新生態系統的形成。其次是微觀環境的漸變，包括海外優秀科學人才歸國發展、資本市場升溫以及一批來自具有創新精神的企業家湧現。在宏觀和微觀因素相互作用，酶變已經產生。
創新轉型驅動新藥研發熱潮
“Me-Better”能力決定企業走多遠
“仿製藥一致性評價和醫保改革對成熟產品構成價格壓力，但或為創新產品帶來更充足的醫保資金支持。許多企業將創新藥定為未來產品組合的重心，創新產品價值的實現則將受准入和醫保談判的影響。”
政策改革一方面是對成熟產品構成的壓力，另一方面則是對創新藥的巨大推動力。
2018年底，“4+7”帶量採購政策的發佈，引發了業界不安。其中，25種招標分子藥價格的平均降幅達55%，最高價格降幅甚至達到90%以上。麥肯錫觀察到，始於2016年的仿製藥一致性評價，正在與“4+7”帶量採購政策形成疊加效應。
據統計，在華跨國藥企的總銷售額中85%來自成熟產品，而這一比例在中國本土企業中的業務佔比更高。成熟產品面臨的壓力，令製藥企業開始重新評估投資與回報，或者轉變業務模式提高效率和維持利潤，或者擴大市場覆蓋和市場準入。許多製藥企業則將創新藥定為未來的重心。
對於新藥創新的前景，業內人士普遍對未來報以樂觀態度，這源於藥監局和醫保局實施的一系列改革。尤其是審評審批改革，大大推進了臨床試驗和產品上市的進程。數據顯示，2015年前新藥臨床試驗申請獲批所需時間約為兩年甚至更久，2018年底降至8~10個月，全面落實備案制後，有望進一步縮短至60個工作日。
圖1 過去三年藥監局改革取得的重大成就
圖2 過去3年優先評審的申請數量
圖3 過去3年內批准的新藥數量與跨國藥企將產品組合重點從成熟產品轉向創新產品並加速上市的策略不同，中國藥企則是以漸進式創新模式為主。麥肯錫觀察到，現階段中國創新醫藥企業呈現五大特點。
一是融資上市進程加快。無論是融資規模還是速度，中國生物科技公司都顯示出強勁勢頭。三年內從A輪融資到上市的成功案例已經出現，近年來早期輪次過億美元的融資多次出現。
二是管線資產數量較多。已提交上市時的管線為例，中國生物科技公司2018年港交所上市申請時的平均管線資產數量為10個，而同期美國納斯達克上市的生物科技公司管線資產時數量平均為4個。
三是漸進式創新模式為主。中國創新藥企多從現階段能力匹配度和降低短期研發風險的角度出發，選擇從Me-too/Me-better產品開始，建立研發團隊能力，在逐漸向同類第一/同類最佳為主的突破性創新模式邁進。麥肯錫觀察到2018年上市的國產創新藥有安羅替尼、吡咯替尼和呋喹替尼等小分子藥物，以及國產PD-1單克隆抗體（特瑞普利單抗、信迪利單抗）等。另有約20個創新在研藥物提交了上市申請。
四是現階段能力匹配不足。許多中國醫藥公司尚處於人才能力匹配的發展階段，現有研發人員在理念和能力上存在不足，只能通過漸進式學習國外“同類第一”的研發過程，從內部發掘潛力，更快滿足當前階段的需求。
五是做好長短期風險平衡。中國醫藥企業強烈的發展需求，往往容易導致企業做出超越其實際能力的戰略決策，尋求“跨越式發展”導致風險過高。
“在麥肯錫看來，組織力不足是掣肘中國本土企業在創新轉型和快速發展中的根本原因。”麥肯錫中國區醫藥新產品上市諮詢業務負責人侯蕾表示，中國醫藥企業往往發展專業能力缺失的問題，但其根本原因是組織力不足。
侯蕾解釋道，組織力體現在企業對組織架構、業務流程、考核激勵、人力能力、文化價值等組織和管理維度的選擇，組織力越強的企業增長和轉型加速度就越快，就越能牽引企業實現戰略突破和業務提升，從而超越競爭對手。
數字化將引發產業和價值鏈重構
但真正開始轉型的企業還很少
“製藥行業的數字化製造不是遙遠的幻想。領先的公司都在明確願景和路線圖，爭取實現生產能力提升40%和單位成本降低15%的目標。同時改革組織以便全面擁抱創新，並重新定位。”
在“健康中國”戰略總體規劃下，中國醫藥數字化時代已經來臨。麥肯錫認為，2025年中國數字醫療領域將出現五大重要變化。
當今，人們正在見證許多突破性技術的成熟——基因技術、納米技術、傳感器和物聯網、大數據和高級分析、人工智能和機器人技術、3D打印等。麥肯錫的分析表明，數字化將重構價值鏈，在未來10年為整個行業帶來500-1500億美元的息稅折舊攤銷前利潤。
毫無疑問，數字化升級將全方位引領醫藥企業的變革，已成行業的普遍共識，然而“我到哪裡可以找到具備這些新技能的人？”“如果60%的工作將會消失，那麼我應該如何管理裁員？如何能保證剩餘崗位的效果？”“我如何重組IT部門？”“我如何推動數字化在全公司實施？”在數字化轉型中，這是中國醫藥企業CEO們不得不面對的問題。而實際上，大多數醫藥企業在數字化方面都比較落後。
麥肯錫將全面數字化轉型成功總結為四個原則。
首先，醫療企業（和研發部門）需要識別關鍵價值來源並明確重點——能夠帶來競爭優勢的能力，以及數字化獲益的最大能力。
其次，建設自己的服務交付殷勤。這不僅在管理新的數字技術，更在於將敏捷方法、數據科學和體驗設計融入組織的機體中。
再次，更新IT基礎設施，如遷移到雲服務和軟件即服務（SaaS）等數字化平臺，將數據和知識作為戰略性資產進行管理，強化安全規範以保護公司的核心資產。
最後，建立並保持核心管理能力，包括公司治理、財務流程和組織健康等一切有助於實現數字化轉型的內部支持因素。
侯蕾表示，把握數字化絕非易事，但它代表了整個組織的未來創新能力。
本文首發：醫學界智庫
綜合整理：張凌
責任編輯：孫雪嬌
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