偶像蔡徐坤，有一次在綜藝節目裡自帶保溫杯泡枸杞，引起熱議。當下，隨著生活水平提高，年輕人也更加關注自己的身體健康狀況。
有研究顯示，城市中30歲左右的人群大部分開始服用一些滋補品，20歲左右的人也開始“保溫杯泡枸杞”。
養生熱潮即將襲來，越來越的創業者投身傳統滋補品“紅海”之中。一時之間，競爭激烈，如何找到脫穎而出的破局點？
分享人 | 陳漫麗傳統滋補品行業店長 2019年混沌大學優秀創新舉人
百年老店不再吃香？
懂了故事，少了事故，希望我的經驗能給大家帶來一些啟發。
順源鵬燕窩蟲草行是一家百年老店，主營蟲草、燕窩、人參等中高端滋補品，由陳氏家族於1910年成立。
1910年以來，順源鵬燕窩蟲草行一直都是以批發形式面向市場。到了我這一代，我發現如今的消費市場逐漸下沉，身邊很多人買滋補品不再是為了送禮，而是自己食用。
這讓我看到了商機，於是在去年中，我開了一家門店，主要面向終端消費者。
門店開業後，有一個朋友對我說：“現在門店經濟很差，我賭你最多撐半年。”
這樣的勸誡我當時根本沒聽進去，因為我對養生這個市場非常有信心。但事實證明，我錯了。
開店第一季度，在朋友、同事的支持下，門店收入不錯。但由於滋補品的復購非常低，到了第四個月就門可羅雀。
此時，我意識到傳統行業非常需要依靠老客戶的資源，由他們帶動復購和轉介紹，但我們沒有客戶。
從表面上看，我遇到的問題是沒客戶。如果是以前，我只會想辦法獲取新客戶。但在混沌學習後，我開始深度的思考，我為什麼沒有新客戶？
經過分析，我發現有兩個原因：
其一，滋補品的單價高，試錯成本高，大家不敢隨意購買。
其二，泉州市場的競爭非常激烈，而我們和其他滋補品門店在產品、銷售模式、客戶群體方面同質化嚴重。在客戶眼中，除了老闆不同，店名不同，其餘沒有什麼不同。
這種情況下，唯有創新，我才能和競爭對手拉開差距，找到一個更好的生態位。
組合創新、錯位競爭
終極思路有了，但具體操作上，到底該如何創新才能破局呢？
我想到了混沌大學的組合創新和錯位競爭兩個思維模型：
所謂“組合創新”，就是把原有的要素從舊有的系統中拆解出來，然後組合成新的要素，最終實現創新。
這就好比，一個廚師面對同一批食材和調味品，通過不同的烹飪方式，最終做出來的可以是一道美味的三杯雞，也可以是一盅濃醇的雞湯。
回到最初的問題上：我要如何創新？
我的目標是找到創新的方向，於是我分了三個步驟去完成：第一步、拆解舊要素；第二步、尋找生態位；第三步、組合，形成創新。
首先，拆解舊要素上，我運用了混沌“供需連”模型。
需求端用“馬斯洛的需求”模型進行拆解後可以看到，用戶最底層的需求是
生存的需求，就是要解決他們的溫飽與食慾，所以我拆解出來的要素是“味美”、“價格低廉”、“便捷”；往上一步是用戶對安全層面的需求，也即“新鮮”和“健康”；再往上則是用戶對社交層面的需求，及“產品有趣”和“倍有面兒”。以同樣的方式，供給端我主要從產品的口感、價格、技術、品類、規格、用戶這些層面進行要素拆解；連接端則主要從線下門店、微信、外賣平臺、電商平臺、電話這些常見的銷售渠道進行拆解。
然後我得出了以下結果：
舊要素拆解後，下一步就是尋找生態位。這一步我先觀察了各種環境因素。
從大環境上看，以前滋補品行業主要是信息差紅利，但隨著互聯網和移動互聯網的相繼崛起，這個紅利已經消失殆盡。滋補品的大型銷售商開始依靠互聯網傳播各自瓜分市場。
再從泉州這個相對小的環境來看，泉州當地的競品主要分為三種：
第一種是高端品牌，產品相對比較優質，針對高端客戶，售價比較高；
第二種是中低端品牌，這樣的門店有很多，而且這些門店的產品品類廣，甚至包括與滋補品相關的茶葉、酒等；
第三種是藥店和聯營店，燕窩在這些門店不是主賣品，但銷售價格比較高，針對高端群體。
這樣複雜的環境下，滋補品市場亂象叢生、以次充好、誇大宣傳、同質化現象嚴重，用戶的信任度往往偏低。再加上滋補品試錯成本高，所以很多用戶不敢隨意購買，消費得起的用戶也要通過身邊的親戚、朋友轉介紹才會放心購買。
面對這種情況，我決定採用錯位競爭的方式對我的產品加以改進。錯位競爭是創業第一法則，在巨頭所在的價值網中找到適合自身優勢的邊緣價值網，並以此作為自身的生存空間，簡單來說，就是“與其更好，不如不同”。
具體到我的燕窩生意上，大家做的都是大份量的產品，那我做小份量的產品，是不是可以提升消費者的購買慾望？
於是，我嘗試邁出第一步，把降低價位、小份量做了組合：把100克大份的幹燕窩，拆解成9克一份的燕窩。在以前，這樣的滋補品可能要2000多塊錢才能買一份，現在只要158塊錢就可以買一份乾的燕窩。
用戶到底想要什麼
這樣錯位之後，我很興奮，腦袋裡浮想聯翩：“我是不是可以用這個產品先來大量地接觸客戶，再用我的高品質來打動他們？說不定還可以做成一個爆款！”
但理智告訴我，我需要先做一個MVP（Minimum Viable Product，最小化可行產品），接受市場的檢驗。
於是，我把錯位後的新產品信息通過自己朋友圈、門店的朋友圈、微信好友等各種渠道進行群發，發完很多人來問，但是問完之後好像都消失了。最後，一個月只賣出了3包。
我當時很好奇，本以為這個產品可以賣的不錯，但沒想到效果卻這麼差。於是我去問用戶為什麼不願意購買？得到的回答是“還沒有煮”。這意味著，這個MVP失敗了。
但我沒有放棄，繼續思考。然後我發現，我一直在想可以給用戶什麼，但卻忽略了用戶想要什麼。
於是我重新從用戶的需求端找突破口。過去我僅滿足了用戶對健康和麵子的需求，而用戶對新鮮、價廉、便捷、味美的需求，我一直忽略了。
要想滿足用戶，就要了解用戶。我對用戶做了調研，“買滋補品最煩的是什麼？”，大多數人告訴我是“懶”“沒時間”。
確實，幹燕窩的烹飪需要泡發、挑毛、燉煮，這些很費時間。如果我解決了這些問題，是不是就滿足用戶對便捷和味美的需求了？
緊接著，我製作了一批瓶裝、速凍保鮮的燕窩，食用只需解凍加熱即可，大大節省用戶的時間。然後我把這款新產品投放給之前有接觸過的用戶，這次得到了不錯的反饋，第一星期就賣了156瓶，比起第一次的小份幹燕窩好了很多。
銷售一小段時間後，我又發現了一個問題：我遇到購買的用戶還是原來的老客戶，門店業績無法達到穩定的增長。這說明，我之前並沒有完全滿足用戶對味美和便捷的需求。
我開始從新產品上找問題：
針對以上三個問題，我再次進行了深思：第一，到底誰是我的用戶？第二，我要如何真正地來滿足用戶的需求？
首先，我以前一直針對的是消費傳統滋補品的高端客戶，但這些用戶非常有限，而且還有很多家滋補品門店都在爭搶。但如果我再往下發展大眾市場，是否有機會呢？於是我將用戶進行了錯位，面向大眾市場。
其次，市場上什麼產品是真正屬於大眾級的消費飲品？我看到了奶茶這個市場，奶茶正好滿足了大眾對味美、便捷、廉價的需求。
當然，如今奶茶行業也遇到了發展瓶頸，以泉州為例，近年來多個品牌湧入市場，一點點、85度C、放牛斑、一芳等林立，每隔幾百米就有一家奶茶飲品店。在繁雜的品牌裡，一些用戶開始萌生對“健康”的需求。
我彷彿在黑暗當中看到了那一束光。於是在組合形成創新上，我把健康、小份、新鮮、大眾、廉價進行組合，把幹燕窩製作成新鮮的即食產品，用350毫升的杯子，採用與奶茶店相同的形式進行銷售，平均單價位38元。這不僅滿足了用戶的需求，還滿足了用戶想喝飲品又要健康的痛點。
這次我信心滿滿地做了一個MVP,印了兩千份的宣傳單，在門店方圓5公里進行發放。結果復購的人數與日俱增。
我做了3次MVP，可以從中得出一個經驗：MVP不是歸納法，不是事後的總結，也不是瞎試錯，而是演繹法，需要先假設然後再去驗證。
李善友教授說過，邏輯比事實更重要，邏輯上正確的事一定是對的。其實，創業也是一個讓正確事情連續發生的過程。要想事情做對，前提是想對角度和方向，找到正確的邏輯。
除了滋補品，還有很多傳統品牌亟待傳承，也需要在這個時代找到煥發生機的方法。如今，國家越來越強盛，民族自信心、國家文化自信心也越來越強，這為我們重新解讀傳統品牌提供了有利要素。
作為一名90後，讓傳統產品崛起、煥發新生命，是我一直在探索的事。
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《重裝突圍》
在世界及中國經濟大轉型的背景下，本書從國機（中國機械工業集團有限公司）、二重（中國第二重型機械集團公司）重組的個案入手，以宏大敘事的姿態，呈現了新一輪高端國企改革的重要性、必要性、迫切性和艱難曲折，總結了供給側結構性改革及產業轉型升級的國家經驗，是一部反映城市經濟改革鮮活經驗的時代大書。
*本文根據混沌大學相關直播課程內容整理而成，部分內容有刪減。轉載請聯繫授權。撰稿：柚子
