一、渠道經理工作的崗位職責和內容。
渠道經理職責主要是二部分
第一部門：能力
能力觸發渠道經理職責，不同階段不同，渠道經理的本身素質必須要高，至少銷售、培訓、扶植、開拓等等都要具備。
第一階段：市場開拓；
第二階段：渠道支持；
第三階段：渠道維護；
第四階段：市場營銷
今天重點討論第一階段，後面三個階段就不細說了，每個階段都有每個階段要做的事情，至於怎麼區分，看你對市場的玩法：
第一階段：市場開拓
1）主要工作是在一定時間內對當地市場情況進行了解，從事的工作主要是：
A、瞭解城市規模，人口，經濟。
B、制定優先級，啟動市場。
C、分析你要開拓的渠道類型在當地的情況。
舉例一：你接管的是一個空白市場
工作內容：
- 理解和消化渠道政策，靈活運用渠道政策，政策中包含的每一項內容你都要有自己的說辭
- 熟悉產品和市場，估算市場大小。
- 短期和長期的收益有哪些。
- 我能配合你完成什麼？
開拓時期重點處理的問題：利潤。在早期開拓中這個問題必須要跟代理商講清楚的，我們在市場遇到的渠道統籌一下有以下幾種：
第一種 ，手裡有生意，生意還挺賺錢。
第二種，手裡有生意，但是這個生意前景不行、生存沒有問題。
第三種，手裡沒有像樣的生意，能賺錢但是活的不滋潤。
第四種，就是創業者面對這四種渠道分析資源和利潤的時候要有不同的思路。
基本元素有以下幾點：短期利潤，長期利潤，市場份額、產品價值、成功案例、未來市場規劃、渠道政策。面對不同種類的渠道先講什麼，自己把控。相對來說前期開拓屬於拉壯丁時代，能進來做，我們都要認真對待。
舉例二：你接管的是一個代理商業績不好的市場
如何工作：
- 從新制定市場規劃和渠道規劃，詳細瞭解你現有代理商的問題所在，比如代理商老闆的想法、公司實力、團隊能力、利潤來源。
- 扶植工作和開拓工作時間步伐。
- 制定極端問題處理方案（推倒重來和市場歸一）
接管後重點處理的問題：a、信心、b、投入。必須下到重點市場全部回訪一遍瞭解情況，這個時候主要任務是聽他們講，問問他們有什麼樣需求。基本有以下幾種情況：
第一種，受過傷，打消了積極性。
第二種，前期的市場管控和產品政策出了問題。
第三種，代理商本身能力不行。
第四種、我們產品不是他公司的主要產品。
對於以上幾種情況先要恢復各自的信心，從新制定市場規則，先恢復一些產能。分節奏的梳理市場，資源重新分配，這些都是這個時候要做的事情。
以上事情當中還有幾個比較重要的內容：
- 處理開拓城市的優先級。
- 梳理出你即將跟渠道洽談的內容。
- 告訴渠道你會做什麼？比如培訓和扶持。
第二部分：思路
第一、明白什麼事情該做，什麼事情不該做。
舉例一：代理商人員不齊，現在面臨市場壓力，要求代理商加人。
找到加人的理由：很多時候你在推進的時候並不是非常順利，因為代理商想的是節流，我們想的是開源，不在一個頻率。
情景a：代理商迫於壓力，說你幫我招人、由你來面試。從此你就成了他公司免費人事。
情景b：我現在公司的問題不是招人，我要先打造好我的架構，我的經理能力還不行，你放心，人絕對不是問題。
情景c：好的，我立馬安排，N天后你過來，人還比以前少了。
在上述情景當中渠道經理，沒有找到真正的推動代理商加人原因，很多時候你會在這些環節當中做了一些你不應該做的事情，幫代理商跑人才市場，幫他發招聘廣告等等，你的時間浪費了。
找到加人的原因才是我們要做的，也就是這個事情上你要具備這個職責，如：為什麼要你加人，為了彼此之間的信任，就像你向我提出要物料，要廣告，要支持，我要你加人也是考慮彼此之間的信任問題，如果沒有問題，我告訴你，加人後我會對你的支持是什麼？
第二、遵守業績第一原則。
在市場上，你是對業績第一負責人，所以你要有足夠的責任心，這種責任心不是對某家代理商，是對市場。
分享案例：如何讓代理商完成業績
情景a：放心，業績包在我身上，到了月底告訴你，本季度出了一些問題，完不成了。
情景b：本季度沒有問題，看我最後一個月衝刺，我都已經準備好了。最後，沒有完成。
情景c：人員流失了，經理帶人走了，本季度任務完不成了。
某代理商關於業績推進的做法
1、算清帳，代理商有賺錢的機會肯定不會錯過的，要跟代理商算清楚業績、返點、利潤等帳，只要大家去算，你會發現推動點就出來了。
2、提前做規劃，也是推動代理商完成既定業績的一個方法，評估每條產品線的實際產值。往後可以跟代理商探討，你要多少業績，而不是我下多少業績。
3、渠道經理在市場裡面，瞭解市場，懂得評估市場，做計劃，評估風險等，不能讓代理商把你的市場觀念左右了。
二、渠道經理管理對象
渠道管理究竟管理誰？
首先，管好自己：做陽光（和優秀的人一起工作）、皮實（打不死，罵不走）、能吃苦（珍惜失敗），永遠不滿足（學習）的人。一個人只有管理好自己，才能管理好別人。
其次，學會管理時間：很多人工作也是天天忙的不可開交，但是沒有效果，核心是時間管理出了問題。比如，你們在月底和月初都應當在代理商公司坐鎮的，月底要衝單，月初要啟動會。月中可以回家陪陪家人，但是工作運程一點不耽誤，你可以通過報表，電話去管理合作商。
思考一下：你平常時間花的最多的工作是什麼？
渠道三板斧中的銷售過程管理過程。這個過程就是實際產能，特別能決定業績結果。不會抓五量的人，別說你會銷售管理。如果你什麼也不會，產品不熟悉，市場不懂，政策不清楚，那麼你就下市場，同時抓五量。
某公司收入只有30%客戶來源於站內，所以別老說商機線索，有本事就自己幹，讓合作商員工，每天每人錄入10個商機，一年下來，你們不要再尋找商機了，庫裡的資料夠了打一年。
再次，管理好對象：代理商老闆（統一認知），總監（認同方法），員工（執行統一）
第四協作好同事：市場，培訓，客服。明確管理目的與手段。你管理的對象會很多，有內部的，有外部的。管理的手段和目的是什麼？比如，和老闆你要溝通什麼？
老闆就是認同我們業務，捨得投錢。總監 就是認同我們方法，相信結果能達到。員工就是確保按照我們方法去做事。老闆花錢，總監做事，員工拿結果。
三、渠道經理如何招商？
談代理的經驗和策略
第一、寧缺毋濫：
即使當地急需新代理引進，讓對方感覺到你的真誠態度，但不是迫切心情，對方一旦感到你的迫切會讓談判陷入被動，折扣低，返點少，要獨家等等的話題都會扯出來。若對方沒有正面回覆，可以直接問一句：你擔憂的是什麼？要把對方的真實想法挖出來，沒人？沒錢？沒精力？不看好？有更多賺錢的生意？受什麼因素影響？做到知彼知己，不勉強，可以讓對方認真思考，有問題隨時諮詢你。談話中可以順帶說一下你還要見當地某幾家代理公司，適當給對方些壓力--你如果不及時做，就會有其他人先做了。當然前提是你要對當地互聯網公司老闆有所瞭解並真的聯繫見見面。
第二、不要過分誇大產品或者放低准入門檻：
要把效果廣告發展趨勢和該業務的複雜度以及和其他產品的區別相結合說清楚，有張有弛，既讓對方知道前景光明，也要知道過程坎坷，有思想準備，這樣容易建立起雙方的信任。也要多問問對方的實際情況，銷售能力，客服能力，在當地業內口碑，目前的營業額，公司的運營成本等等，前提是雙方的交流要對我們業務複雜程度，未來發展前景能達成一致認同，再談代理合作就非常容易，後期的磨合也會減少衝突。
第三，少做口頭承諾。
多做實實在在的事，把你能帶給對方的東西告訴他，例如：銷售培訓，客服培訓，選擇行業，幫助談客戶，輔導做優化。。。沒把握的不要給人亂承諾，例如：保你總代，保你兩個月回本，保你比XX產品賺的多。。。可以客觀的把現在代理和商家較好的數據給對方分享，“續費率”“電話成交率”是很多代理商老闆在意的，說明產品是穩健，靠譜的，有效的，拿案例說明最容易打動對方，前提是你要對你的代理商運營數據和優秀商家案例有充分的瞭解和認知。
第四，欲擒故縱。
我們不是求著代理幹，是我們給你生意，咱們一起來幫助你賺錢，平等尊重。過程中任何的話題都可以來談判，就看你怎麼談。例如：談獨家代理，“可以，業務先啟動，若連續三個月/半年，你的消耗和新開都達到當地總業務的50%以上，我們就坐下來談總代的事”。談折扣，”可以，我們先按照標準流程簽約代理，先做出成績證明咱們的實力，否則沒談判基礎，這事我會幫助你推動”，既不薄對方面子，導致談話無法進行，也委婉的讓對方知道所有的條件都可以談，也都是有前提的。
總結
1、有些人一輩子只幹一件事，有些人一件事幹一輩子。
2、不要著重看具體的事情，要看事情背後的原因，這個是道
3、觀點沒有對錯，只有提供不同的欣賞視角，這樣才能提升自己
4、大處著眼，就一樣，到處都是問題。但是怎麼辦呢？需要你找到其中最關鍵的一個小問題，解決了這個問題，其它很多問題往往能夠迎刃而解。
5、知識的力量在於活學活用，否則就是書呆子。
6、忠誠不是讓你忠誠你的上級和老闆，而是忠誠你的選擇。
END
作者：愚者
互聯網行業從業18年以上；
直銷管理：有著豐富的從0-1-N的團隊管理經驗；
渠道管理：有著豐富的渠道搭建、運營、管理經驗，一線起步，擅長渠道流程搭建、落地執行和整個渠道體系運營體系的管控；
營銷培訓：擁有一年50場直銷和渠道管理培訓經驗，全國學員超過5000人以上；
