早上在群裡聽兩個朋友聊他們公司發生的故事。
第一個朋友說：前不久一個跟了老闆四年的銷售大咖離職了，銷售總監有點慌。因為他們這行屬於大客戶銷售模式，關鍵員工的離職對業績影響很大。問題是，這個員工還是銷售總監一手帶出來的。
另一個朋友說：我們公司是老闆寧願花時間培養一個聽話的管理小白，也不願意給有經驗的管理人員加薪。老闆每天花大量時間做銷售總監的活兒，給員工做客戶分析，最後有經驗的管理人員都走了。
兩個案例聽上去都有點不太合常理：
明明做得好好的為什麼要離開一手栽培自己的公司？
為什麼不用好有經驗的管理者偏要費心費力去培養新人？
但其實這種案例非常普遍，只要是在中小企業做過的朋友，大概都遇到過同類的案例。
中小企業在管理上的通病是：對事管的太多，對人關注的太少。
看似老闆每天忙忙碌碌處理大事小事腳不沾地，實際上沒有將業務知識、經驗提煉成原則、制度和流程，所以老闆忙的要死心很累員工卻感到束手束腳想離開；看似員工發展空間很大有無限可能，實際上無權無利只有責任，老闆永遠是高配的銷售經理，員工永遠是低配的打雜專員。
一方面缺位（對人），一方面越位（對事）。
中小企業出現這種現象的直接原因，是老闆（包括管理層）對自身角色定位的偏差，導致的責權利不清晰和邊界混亂。
明明對外的title已經是董事長/總經理或兩者一肩挑，對內做起事來還是事無鉅細，採購、銷售、財務、人事一把抓，無論大事小事都要老闆點頭確認，下面雖然有一票管理團隊頂著各種副總各種經理，實際乾的卻是老闆秘書的工作。
再深入分析下，根本原因有這三種可能：
1.缺乏相關經驗；
每個人不是有了小孩就能做好父母，每個創業者也不是開了公司就能做好老闆（除了天賦或連續創業者），企業的發展要經歷各個不同發展階段，創業者的成長也需要經歷各種角色的變化，從業務員到銷售經理，從銷售經理到營銷總監，從營銷總監到總經理······
因為缺乏經驗而出現的問題很多時候是躲不開的，但只要總結出有價值的經驗那就是花錢買教訓，就是值得的，
2.停留在舒適區；
有一類老闆不是沒有意識到自己的管理存在問題，但就是不願意改變。
為什麼？
因為改變是痛苦的，留在舒適區多爽啊。
不願意去挑戰新的領域，不願意去挑戰新的難題，安於現狀，不思進取的老闆也是有的。
老闆是人吶！
只要不去嘗試，就永遠不會失敗，況且現在不也挺好的嗎。
3.轉型失敗；
這類老闆應該是大多數，也曾經嘗試著放權給下面的人，嘗試著做總經理該去做的事，比如研究戰略、梳理組織。但不久就發現，離了自己下面的人把事情搞得一團糟，新東西學起來一個頭兩個大。
要不還是算了，搞不定的事我就找個人來幫我，或者那些事其實也沒那麼重要。
只要公司員工到了50人，老闆要做的就不再是親臨一線，上陣打仗。
50—150人這個階段老闆對組織的打造是否成功，決定了企業未來的長期走向。
這個階段老闆的主要時間和精力要放在這三件事上來：
1.戰略規劃和戰略執行；
中小企業的優勢在於靈活、創新和高效，劣勢在於缺資源缺人才缺經驗。
度過了生存期之後，企業要考慮的就是如何才能做大做強，這時候，對外部環境的分析、對市場的洞察、對自身能力的認識需要老闆和核心高管花大力氣投入，確定公司到底做什麼不做什麼，以及怎麼做如何實現。
好的戰略一定是熬出來的，所以阿里有一句話：選擇錯誤比不選擇要來得更好。如果你做出了選擇，跑一段時間後發現錯誤了，就及時停下來，有可以改正的空間，但如果猶豫不決，往往就會失去了先機。
2.用心打造組織；
打造組織需要兩手都要抓兩手都要硬，一隻手是剛性的制度流程，另一隻手是柔性的願景文化價值觀。
制度流程解決的是在組織中如何做事，絕大多數工作都是重複的、慣性的，管理者尤其是老闆要帶頭總結提煉並不斷優化工作的流程，並固化下來，避免一個重要員工走了就嚴重影響業務。
文化價值觀解決的是在組織中如何做人，制度流程做的再多再好，也不可能覆蓋每一個細節，也無法應對組織遇到的新問題，而文化和價值觀塑造的員工則可以保證了大方向不會出現偏差。
當然，中小企業在打造組織時要切記高效、務實和落地，不要為了做而去做。
3.培養關鍵人才；
中小企業培養人才要做這三件事，按次序分別是：
a.管理層，也就是中層管理幹部的培養；
b.橫向，關鍵崗位人才的快速複製；
c.縱向，人才梯隊的培養和建設；
企業的成功=戰略*組織能力。
企業成功離不開龍頭的成長，對老闆來說關鍵是這八個字：知己知彼，揚長避短。沒有完美的個人，只有完美的團隊。
古有劉邦朱元璋，今有馬雲馬化騰。
老闆的上限不取決於自身的能力，而取決於所用之人的能力，也就是說，願意跟隨的人越牛逼，自己才越牛逼。
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