績效管理作為管理者最重要的工作之一，已有太多的理論和做法，管理者為什麼要重視績效管理工作，
最基本的一點是為了完成任務，達成顧客的期望。管理者將自己的職責和目標分解授權給團隊成員，要評價團隊成員的工作情況，就需要績效管理，績效管理的結果也決定了團隊成員的待遇和發展。這是很簡單的邏輯，大家也都理解。所以，對於每個成員的績效管理，我們也可以參照戴明循環，即PDCA循環來設定績效目標，員工按照目標來開展工作，根據工作完成情況進行績效評價，然後根據評價結果採取行動來提升並進入下一循環。關於績效管理的這些內容，不排除一部分管理者只是進行績效評價來代替績效管理，這是為了應付公司的要求，但隨著管理的不斷規範和完善，越來越多的管理者對於績效管理的概念及實施已經駕輕就熟了，所以，這一方面也不是我們討論的重點。
在績效管理的過程當中，管理者經常會受到挑戰的，比如說很多員工不知道績效管理的標準，管理者認為績效管理是保密的，是管理者權利的象徵，不能讓員工知道。比如說有的員工會質疑，明明我完成工作的質量比別人好，為什麼我沒有別人的績效好？也會有員工說，我從事這麼重要的工作，累死累活，還沒有從事輕鬆工作的同事績效好，抱怨不迭。如果管理者遇到這些問題，其實是很好的機會，因為這裡已經涉及到績效管理的另一個目的，即怎樣達成相對公平？首先，員工要有知情權，管理者不能不讓員工參與到績效管理裡面。員工沒有參與感，就會覺得不被尊重，就會產生牴觸的情緒，也不會積極主動地配合管理者開展工作。其次，是要讓員工指導崗位之間的差異，舉個簡單的例子，跳水比賽，每個選手或者每組選手在出場時會有動作的難度係數，然後裁判會根據選手們的動作完成情況進行評分，結合難度係數和完成情況給出選手的最終成績 。在績效管理當中，管理者要組織專家以及員工對不同的崗位設置崗位係數，所有團隊成員的認可是保證相對公平的基礎，這裡的係數設置僅僅針對崗位，而不考慮人員的影響。關於崗位係數的設定，必須要考慮到工作的重要度，困難程度，所需技能，工作量的大小。根據崗位係數，結合員工的技能，管理者要對工作進行分配，這裡其實也存在著一定的雙向選擇的問題，但管理者一定要確保所有的任務都能得到完成，要明確每個崗位員工所需要的技能和資質，不能將重要任務委派給眼高手低的員工。最後，管理者要明確工作完成情況評判的標準，即對於工作完成情況，怎樣評判優良中差等。
崗位係數的設置，可以使每個員工都清楚提升績效等級的方向，這就是績效管理的最重要的目的，讓員工都有希望，都能找到提升績效的路徑。具體說來，有些員工不願意太辛苦，他們可以選擇難度係數稍低的工作，如果能將工作做得很好，績效也不會太差。他們如果想獲得更好的績效，可以選擇增加工作量或者係數高的工作。有些員工選擇了係數高的工作，即使完成情況不是特別好，但績效也不會太差，他們要想提升績效等級，就必須增強技能，提高工作質量，如果實在力不從心，管理者就要考慮將他們輪換到係數相對較低的崗位上面。
