文 | 楊亞飛
編輯 | 苑伶
圖片來源 | 天虹、Unsplash
李佳琦走紅之前，曾有過一段南昌天虹專櫃賣貨的經歷。這個從線下默默無聞的導購變身全網“帶貨一哥”的逆襲故事，成功吸引了包括羅永浩在內的一大票新人湧進直播間淘金。李佳琦早已離開了線下專櫃，但包括天虹在內的百貨商場線上賣貨卻愈演愈熱。
過去兩個月，上千名天虹導購和業務負責人組成的“直播大軍”，投入到一場專櫃線上賣貨自救行動，僅在38節期間，天虹便連續做出了數百場直播。
天虹疫情期間各地直播間，受訪者供圖
這場行動收穫頗豐：
3月6日至8日，歐萊雅在天虹線上線下總銷售額超過400萬，同比去年甚至實現正向增長；
3月7日蘭蔻的單場直播，2個小時做出了232萬銷售額；
2020年一季度業績預告顯示，一季度百貨和購物中心專櫃線上銷售環比增長347%；
4月初，天虹成為歐萊雅公司旗下蘭蔻品牌A+級別的線上授權平臺。
這一成績是在客流斷崖式下滑的背景下完成，但過程中並未出現太多障礙。天虹數字化經營中心總經理譚曉華向36氪解釋稱，過去一年裡，天虹在跟很多品牌商持續在“同頻”跑動線上線下一體化業務。當疫情到來時，資源被迅速調集，因此取得立竿見影的成效。
但百貨商場主戰場終歸還是線下，如今各地線下客流陸續恢復，這種情況下，百貨商場的線上賣貨還有必要繼續嗎？對於天虹來說，答案是確定的。
不僅如此，天虹還計劃將平臺5萬名導購資源全部投入進來 ，“讓每個人都可以成為小李佳琦。”天虹想成為一個組織化的MCN機構，不是要培養一個種子選手，而是要將具有潛質的一批人全部培養出來，讓每個人都可以當主播。
天虹的零售數字化做了很多年，還與微信在百貨商場、超市便利店數字化改造有過長期合作歷史。早在2013年，天虹便率先實現商場的微信支付功能；2018年，與微信支付聯合打造了首家天虹&微信支付智慧零售門店……作為天虹數字化業務負責人，譚曉華和團隊一起深度參與了天虹大大小小的數字化工程，可以說見證了從0到1的全過程。
過去的2019年，天虹數字化改造成效已顯現。最新財報顯示，2019年天虹整體數字化會員數達到2355萬，全年線上銷售額增長42%，百貨專櫃到家銷售更是同比增長逾三倍，真正成為貨真價實的數字化“深度玩家”，不僅救回了超市業務，還積累了不少經驗和教訓。
去年底，天虹成立了零售數字化解決方案公司靈智數科，為同行以及上游品牌商提供數字化服務，幫助永旺搭建了全渠道數字化中臺及前端應用產品，還中標屈臣氏SCRM項目，為其提供會員營銷管理系統。“技術上輸出其實是一個從被動到主動的選擇”，譚曉華向36氪強調，而是很多同行找過來希望分享經驗給了我們啟發和機會。
某種意義上來說，這也是實體零售商的創新“軟肋”所在，本就利潤微薄的行業，經不起一再試錯，並且一旦走錯了路，就要被淘汰出局
疫情是分水嶺，百貨數字化在起飛
如果不是疫情，百貨數字化的改造進度還要推遲。
天虹過去三年間走訪了100多家品牌發現，起初只有5%的品牌有投入意願；到2018年，20%~30%的品牌陸續行動，2019年這一比例上升到30%~50%。但即便如此，整體參與比例仍很低。多數只是抱著“聽一聽，有意願”的模糊態度，行動力並不強。
這本質上是對數字化前景缺乏信心。天虹百貨數字化工具推出一年時間裡，初期並沒有被頻繁使用，銷售拉動也不理想，品牌商會有一連串的疑問，“我一定要這麼走嗎？真的能玩好嗎？”
譚曉華持著不同的看法。一方面她向36氪強調，線上要想跨越式發展，自信心的建立至關重要，“你需要讓團隊意識到，實體照樣可以玩好線上。”但她同時承認，這不是由一家企業決定，需要長期的消費習慣培養完成行業進化。
早在四年前，天虹便率先推出超市掃碼購功能，為此投入大量精力，但也只有20%的顧客願意用，“這個行業只有我們自己在做，需要花力氣做市場教育。”而現如今，掃碼購已經成為超市“標配”，使用率也達到40%~50%。
百貨線上賣貨也需要時間，但疫情成了催化劑。由於線下渠道急速“冰凍”，線上不再是過去大家認為的“錦上添花”，可有可無的東西，一下子變成了必要且緊急的事情。所有的品牌商，都在想辦法在手機上喚醒流失的用戶。
譚曉華預計，疫情之後的數字化轉型比例至少會上升到80%~90%。這種大幅拉昇過去難以想象的，但已證明存在的價值：根據天虹2020年一季度業績預告披露，期內超市和便利店業務同增+33%，超市到家環增103%，百貨和購物中心專櫃到家環比大增347%。
天虹商場，受訪者供圖
疫情也有殘酷的一面。譚曉華髮現，過去數字化投入上意願強烈的品牌有三個明顯特徵：頭部品牌、強電商屬性、產品高性價比。頭部品牌本身具有規模優勢，也是所有平臺都在爭取的焦點，而對於中腰部品牌來說，本身投入預算更少，數字化基礎普遍薄弱，生存空間將被進一步壓縮。
對於商場來說，這是唇亡齒寒的關係。線上線下渠道爆發的今天，商場需要迅速做出應對，這不僅決定了數字化成績，也決定了品牌是否願意/能繼續留下來。譚曉華表示，品牌會越來越明確意識到，在每個渠道只選擇最好的合作方。它的殘酷之處在於，“如果不夠優秀，你就會被淘汰。”
從門店到雲專櫃，商場需要「超級導購」
李佳琦從專櫃走到了線上直播間，同一時期，百貨業也在走相似轉型路線：線下不再是唯一，直播、小程序、社群營銷、短視頻賣貨……花樣頻出的數字化渠道成為“標配”。
渠道多了以後，銷售方式也變。導購作為百貨商場最特別的存在，
角色價值被重新定義：過去是坐店等客，現在則需要變身可以線上24h在線的超級導購。導購在多渠道的切換並無太多障礙。天虹發現，線下帶貨能力強的導購，線上帶貨同樣能拿冠軍，並且遵循“二八定律”，20%的導購創造了80%左右的業績。唯一需要考慮的問題是，如何讓導購願意留在線上。
（嘉興天虹店一位女主播在直播，菩薩頭、彌勒佛小卷頭貼，2小時賣出15萬，創造林清軒浙江省第一名，圖據天虹提供）
林清軒此前也曾開發搭建了數字化平臺，讓一部分員工開始用，但員工不太願意用。為什麼不願意？林清軒創始人孫來春表示，把顧客請到店裡來，可能產生1500元的客單價，“但如果顧客跑到線上，很可能因為體驗感差，客單價會降低到500元。”
很多人還有一個擔心是，優秀的導購要被行業挖牆角或者“單飛”。但天虹並不打算把寶押在少數導購身上，“最好的策略是讓所有人都具備這樣的能力。”
換言之，百貨商場可以沒有李佳琦，但不可以沒有超級導購。
成為超級導購，一套趁手的工具尤其重要。
“直播並非在前臺把貨賣出去，如果每賣出一件商品都需要人工操作，直播賣貨將變成負體驗。”這也是百貨專櫃到家與B2C電商的本質區別，也即是要跟實體門店和渠道商深度打通，既可以從門店發貨，也可以從倉發貨，或者直接到店自提。
數字化工具本質是要完成人、貨、場的數字化升級。但開發難度並不小，對於品牌商來說，不僅意味著一筆不菲的開支，還需要兼顧導購、渠道商、經銷商等多方利益。“做一個工具在生態玩，一定要考慮品牌的難度。”對於品牌商來說，沒有任何額外投入的新嘗試，才是合理的。
2019年5月，天虹聯合企業微信、微信團隊聯合推出百貨數字化解決方案，嘗試幫助品牌盤活存量資源，創造增量價值。百貨專櫃到家是其中重要一環，線下專櫃和服務被整個搬到線上，經過半年多時間的試運營，已有5萬名導購通過企業微信連接了超過500萬會員。
導購線上賣貨正在改變傳統的零售格局：地段優勢不再，所有的門店被拉回同一個水平線，拼的是基本商品推薦能力。
“我們從內部看一些三、四線城市的門店，之前並不突出，直播之後賣貨特別快，能力在更大的空間施展。”未來明星店鋪可能不在一線城市，也不一定是購物中心地段最好的門店。
線上賣貨也打破了門店的侷限性。2019年，天虹百貨專櫃到家的跨區域銷售佔比達25%。疫情期間，在蘭蔻那場2小時賣出232萬銷售額的直播裡，跨區域銷售佔比達40%，最遠賣到了黑龍江和新疆。
數字化工具以及線上渠道的支撐，也為導購打開了新的想象空間。不同於過去導購只賣自家品牌，如今天虹也在嘗試“全天虹人賣全天虹的貨”。在譚曉華看來，這將成為百貨商場的發展趨勢，如果能夠駕馭工具，就會催生新的商業生態。
流量的私域與公域問題：協同作戰才能共生
有了工具並不意味著可以躺著賺錢，流量分發是最令商場和品牌商頭疼的問題。
品牌商基於百貨商場的數字化渠道的建設，最終都是為了實現用戶轉化及復購。其中又可以細分為“獲客→互動→轉化”三個階段：在獲客階段，百貨商場通過自有及第三方渠道，幫助品牌商廣泛獲客；在這之後，品牌商借助導購直播、社群營銷、社交裂變等各式玩法及數字化工具，進行持續在線運營互動，刺激後續用戶轉化及復購。
這是一個從新客到老客轉化的過程，但由於涉及到商場渠道，不可避免要面臨百貨平臺公域流量與品牌私域流量的問題。換句話說，品牌商在百貨平臺獲取的線上流量，究竟應該存放在何處？
通常來說，私域流量池用戶品牌忠誠度更高，轉化效果要好於公域流量。天虹過去一年在百貨數字化解決方案的嘗試，基本出發點也是幫助品牌建設私域流量。那麼，在百貨線上賣貨這件事上，品牌是否只要把私域流量做大就可以了呢？
譚曉華不這麼認為，“如果未來大家都走封閉的私域，可能就缺少了共生價值。”在她看來，封閉可能會在短時間內取得效果，但如果規模不夠大，模式就不可持續，生態化的私域流量將更有意義。“生態化就是線上線下協同共生，渠道商、代理商和品牌商共同經營，私域流量既有品牌屬性也有渠道屬性。
一場直播正在進行，圖片來自於Unsplash
在靈智數科產品運營總經理徐靈娜看來，私域如果沒有跟公域打通，品牌商首先便會受到渠道商和代理商的抵制，徐靈娜向36氪表示，工具並不只是簡單的方法提供，而在於跟周邊生態工具的結合。
品牌數字化需要照顧到渠道商和代理商利益，不同規模體量的品牌商來說，數字化的需求和方向不盡相同。徐靈娜認為，菜鳥玩家需要的是簡單快捷、導購可以迅速接入的數字化工具；而對於武林高手來說，更多是需要往兼容生態、注重私域和公域相互流通的方向發展。
在打通私域與公域的問題上，天虹是通過“一碼雙會員”來實現，掃企業微信二維碼，天虹沉澱的數字化會員，也可以沉澱到品牌SCRM，二者在用戶層面完全打通。
數據打通容易，利益打通很困難。品牌商團隊分為實體團隊和線上團隊之分，實體團隊做線上業務，還屬於實體業務嗎？或者更直白地說，實體團隊創造的線上收入，到底應該算線上還是線下？
在譚曉華看來，核心要看團隊創造歸屬。“過去認為線上、線下相互獨立，一個在地上，一個長在天上，這麼看確實沒有交集。”但現在不能這麼簡單粗暴的劃分，整體是“兩棲”狀態，並且打通趨勢會越來越強，每個人都需要具備兩套技能，“每個人都是‘兩棲動物’”。
這會激發導購在線銷售的積極性，天虹在迭代能力的同時，還在嘗試將微信更多能力接入進來，比如與微信搜一搜合作，試水“搜索直達直播”，以及與微信合作圈層計劃，做本地商圈服務能力的滲透。截至2020年2月底，已有1200多家品牌在天虹快速佈局線上銷售，上線13000多個數字化專櫃，在線商品數量近百萬。
譚曉華認為，協同和共生是判斷一個企業有沒有未來生存能力的指標之一。在天虹做的選擇裡，98%是為了品牌服務。“我們很清楚，只有幫助品牌增長才能幫助自己，而不是自己多能幹，而生態夥伴都死掉了。”在她看來，天虹是跟品牌商“夥伴式”地往前走，而這種協同發展，可以創造出“1+1+1>3”的結果。
