“建體系”是指要把企業建立起來,需要把更多的人、更多的資源、更多 的價值創造要素有效地組織起來。
作者 | 陳明 劉許輝 楊智宇
來源| 華夏基石管理評論；管理諮詢、培訓及其他合作請聯繫 010-62557029，13611264887（微信）
我們所說的“體系”有兩個內涵: 第一是能把組織的資源、知識、工作、 數據有效地組織起來,一體化協同起來, 導向為客戶創造價值；第二是激活個體、貢獻價值、成就自我,提升組織創造價值的能力。管理所起的作用是“建體系、長能力、沉平臺”。“建體系”是指要把企業建立起來,需要把更多的人、更多的資源、更多的價值創造要素有效地組織起來；“長能力、沉平臺”是指要把能力培育起來,還要沉澱到平臺上—— 績效的最大化、價值的再發現,是這個組織能培養後續經理人的條件(見圖1)。
圖1 體系和能力的內涵
一、建體系要把握的幾個關鍵問題
體系相當於大兵團作戰。具體來說,體系越大,組織創造價值的要素資源更多。舉個例子,小企業像游擊戰一樣,游擊戰是包圍一個土樓子,或者突襲幾個鬼子後,立馬消失在蘆葦蕩中。如果是大兵團作戰就要投入更多的資源、打更大的仗、取得更大的勝利。《粟裕傳》中講到,大兵團作戰的思維方式要發生根本性的變化,比如說每一個人相隔1米,10萬人就是10萬米,相當於100公里,這麼長的隊伍不可能像游擊隊那樣神出鬼沒,大兵團作戰需要方案、情報、周密和精準的計算等。
組織大兵團作戰和打游擊戰是兩種思維方式,而要想實現大企業的跨越,就要學會建立體系、大兵團作戰。進一步聚焦並落實的話,建立體系、大兵團作戰要求企業形成價值創造、評價、分配的閉環,所有的管理也都必須圍繞著價值管理的閉環。體系和能力建設聚焦到價值管理上,就有了核心。形成價值管理的前提是頂層設計,如《華為基本法》解決了企業裡創造價值的要素是什麼,評價的依據和方式是什麼,分配的原則是什麼等問題,為華為的價值管理提供了原則依據。
(一)分權
如何建立組織化? 德魯克講,組織的打造主要依賴於三個方面：一是分配,權力、職責、利益、榮譽、機會是如何分配的；二是依據,管理標準、政策、規則的依據是什麼；三是管理者,領導幹部的挑選和培養。這是打造一個組織最關鍵的幾個環節。
我著重想講的是核心團隊的問題,因為在實踐中我們發現核心團隊,或者叫“領導班子”往往成為阻礙企業成長髮展的一個重要因素。
1.組織的權力分配與核心團隊
組織化很重要的標誌是合理且高效的權力體系,而權力體系是從核心團隊和班子成員開始的,團隊的管理結構往往是整個組織的管理結構。搭配合理的領導班子,其成員應該是可以商量、相互依靠的人；是能幫你踩剎車的人；是能關起門吵架,出門一致對外的人。
華夏基石有一位老師叫陸誌慶,他專門研究了上市公司的規模,發現大多數停留在50億以下市值的企業,有一個共同的特點是沒有形成核心團隊——要麼是家族企業,家族成員就是領導班子成員；要麼就是老闆權威,大樹底下不長草,一頭獅子帶一群羊。
組織真正要做大必須依靠一群人,而非一個大人物。建立真正的高管團隊是建立組織分權體系當中最核心的部分,創始人必須與企業的其他關鍵人物一起組成一個班子,共同考慮企業的關鍵活動,並達成共識和一致行動。
2.分權的依據
實際上就是責任下沉、利益匹配和監督問責,即上級形成否決權,下級考慮如何達成目標,打勝仗。分權的依據是責任成果,先打糧食後算賬,向上決定目標及其質量。可定性判斷：非量化指標、非連續性的工作和偶然性的工作、彈性的工作要向上收；量化指標、短期利益和其他環節聯繫少,掌握的信息多,離客戶現場比較近, 這些事情都要下放。
分權有幾個階段：第一個階段形成 核心團隊,第二個階段決策層和執行層 分離,第三個階段董事會和經營層分離、 決策層和執行層分離。當然這些都是伴 隨著組織規模擴大的過程。第四階段就 是決策、執行、監督和立法、行政、監 督再進行分離。
◆ 案例：華為用輪值CEO制避免組織決策失誤
華為發展史上曾對小靈通機會誤 判:集中資源投入 3G 上,卻忽視了小 靈通的機會,對手中興、UT 斯達康卻 賺得盆滿缽滿。華為為了從組織上避免 這種決策失誤再次發生,邀請諮詢公司 設計組織架構,顧問發現:“竟然只有 高層,卻沒有中樞機構,不可思議。”華 為的高層只是空任命、不運作,諮詢公 司提出建立高層經營管理團隊(EMT,8 位)。任正非不願意做主席,實行輪值 主席制,一開始每人半年,兩輪之後, 最後才演變成輪值 CEO 制,2012 年發展 成董事會領導下的輪值 CEO 制度。輪值 期間CEO是最高行政長官,著眼於戰略、 制度建設,進一步下放權力給各個 BG, 以推動公司合理擴張,一位輪值 CEO 走 偏了,下一位輪值 CEO 就會糾偏,從而 解決了將公司的成敗繫於一人的制度。
3.核心團隊的幾種類型
核心班子怎麼搭配?有幾種類型可作參考：一是從要素人才來講,如可分為業務與營銷、管理和運營、技術和產品、資本和金融這四類人才,搭班子時, 要看這四類要素人才有沒有、齊不齊；二是看這個團隊中有沒有思考者、行動者、拋頭露面者、容易相處的人,有沒有“黏合劑”；三是棒球隊型、足 球隊型、網球雙打型的,棒球隊型就是大家分工明確, 各自在各自的崗位做工作,足球隊型就是圍繞一個共同目標來協同推進,網球雙打型則是班子成員能相互緊密配合。
◆ 案例：核心班子成員
福特公司的核心成員:福特、卡曾斯。1910 年代,福特公司發展的非常好,主要就是這兩個人配合的好,後來,卡曾斯離開了福特公司,沒人能阻止福特,因此福特公司核心成員變成福特一個人,其他所有人都是助手,福特公司1920年代走下坡路,有些研究者認為與卡曾斯的離開關係很大。
阿里巴巴公司的“三駕馬車”:馬雲、蔡崇信、曾鳴。馬雲說,任何重大的決策,我們三個必須統一思想,達成共識,否則繼續商量；曾鳴說,一個重大決策,一開始我們三個有分歧,經過一段時間討論,一般會達到80%~90%的共識度,就開始推進,又經過一段時間後,我們之間再次出現分歧,就又開始商量討論,不斷修正和迭代。
華為公司的EMT團隊:任正非主要行使戰略權、定義權和否決權(據說沒有使用過)。他特別注意醞釀期和發酵期,不是特別著急,因而不會跳出來強加干涉。
(二)評價
組織變大後要建立起體系,要建立起規則。這個時候評價標準是很重要的。
華為在1998年的時候,引進英國勞工組織的任職資格體系,成立了任職資格管理部,打通職業雙通道。職業雙通道與任職資格評價體系對接,每兩年進行職位資格認證,並對接到培訓中心,用資格證書標準牽引學習,逐步形成薪酬分配體系、績效管理體系,在這個基礎上再形成人力資源委員會。最終形成職位評價體系、薪酬管理體系、職位訓練體系和績效評價體系,真正地形成“四位一體”的體系(見圖2、圖3)。
人員加薪降薪、升職降職、晉級 降級、輪崗調動、懲罰、角色轉化的決策一定是基於評價、基於績效和態度(也有的企業是基於績效和價值觀),評價的基礎則是任職資格和能力標準。現在企業都面臨著三條線：管理線、技術線、項目線,華為通過導入任職資格制度打通職業發展通道,同時打通了基於任職資格的薪酬、評價、晉升與考核,對各個職位、各個工作的序列進行了標準化、規範化、表格化和模板化的梳理,新人三個月就能上手,看懂模板並按模板來做,這是建立體系過程中形成的知識沉澱,是早期華為“建組織”當中最厲害的一點。
(三)結構與流程
建立起組織體系以後,如何形成一個合理高效的組織結構與流程體系?從公司層面來說要能承接戰略目標；從部門層面來說,年度經營和計劃要形成閉環,因為只有確定了目標、任務,才能形成組織的結構與流程。
圖2 組織變大,建立規則,評價標準是“牛鼻子”(華為早期案例)
圖3 決策依據——建立標準和規則(華為早期案例)
也就是說,組織結構與流程是要能承載目標任務和責任體系的,目標任務和責任體系之中蘊含的是企業的財富命脈：核心技術和核心能力。年度經營計劃中,必不可少的戰略基本任務,就是核心技術和核心能力。組織能否不斷推動企業技術進步,培育企業價值創造的核心能力,打造企業的極致產品或服務,在於能否使投資、能力、高毛利迅速地形成正循環。正循環的時間越短,組織的能量越足,這就是躍遷最重要的基礎。
企業必須通過管理上的努力,在一張一弛的過程中積累能量,保持後勁,在追求高績效的過程中留有餘力,維持穩定的增長,保持成長的節奏,積蓄髮展的勢能。
二、組織協同
按照包政老師研究,管理實際上研究的是分工與一體化。把各類產業要素資源有效“組織起來”,為客戶創造價值。這必然涉及組織協同,圍繞著目標做積極貢獻。衡量組織化程度的一個重要標準就是“讓平凡人做出不平凡的業績”。如果一個組織的發展靠天才,那是發展不起來,因為天才級人物寥若星辰,比較少。靠一套體系把各個方面的努力協同起來,組織起來。但這一套體系絕對是個“技術活”,含金量非常高。
用以下案例來對不同組織模式的協同方式略作說明。
◆ 案例：不同組織模式的協同方式
第一個例子,工業經濟時代,福特的流水線是一個傑出的代表。福特公司 在 1910 年的時候,能招聘到的人大多數 是來自南美、東歐的移民、基本上都是 文盲。福特主要依靠來自德國、英國等 國的技術工人,大概只有 5%,就是靠 5% 的技術工人建立起製造流水線。通過這 一套流水線把絕大多數是文盲的工人有 效協同起來,為客戶生產汽車。
第二個例子,是華為公司的IPD(集成產品開發)。2001年,華為公司花數億 元聘請IBM建立 IPD,這是IBM在全球企業案例中不多見的成功案例,最高峰的時候有近300個IBM的顧問在華為工作, 華為用顧問當“5%的優秀的技術工人”幫助華為建立起流程體系。這就是如何把知識員工的工作協同起來,有效組織起來,為客戶創造價值。知識員工的工作和流水線工人的工作不一樣,知識員工的產出往 往是信息、知識文本,流水線工人的產出往往是實物的東西。
第三個例子,是字節跳動公司。互聯網公司的協同又有一些變化。2016年,字節跳動正處於信息流產品爆發、組織快速擴張的野蠻生長期,整個公司的需求急速膨脹。公司著手於管理效率與成 長速度並肩齊驅,在內部組建了一個叫效率工程組的團隊,負責打造公司高效運行的系統和工具——飛書,為全新一代的企業溝通與協作平臺,通過整合即時溝通、日曆、音視頻會議、在線文檔、 雲盤、工作臺等功能於一體,提供更高效、更愉悅的辦公體驗,整個公司組織方式是基於信息而高速流動。
張一鳴直接領導 14 名公司高管, 以及90多名“二把手”,共106人,大致為1—14—106 的網狀結構,用OKR連接起來的近5萬員工,同時用OKR來管理每個人的工作目標。每個人的OKR,包括張一鳴的都是公開透明的,內容包括基本信息和彙報關係。只要有員工修改了某項OKR,與這個項目相關的同事都會在飛書上收到通知,依此及時對自己的OKR做調整。
字節跳動公司內部完全公開透明,每位員工都是以 張一鳴為主的“蜘蛛網”的一分子。決策指令不是單純的上 傳下達,而是讓同事之間通過提供上下文,促進內部信 息透明來解決問題、做出決策、提高效率。弱化層級、 強化規則,卻又不拘於規則,釋放每位員工的活力。字 節跳動博取各家經營企業的長處,堅持以數據和結果為 核心,放開底部到上層的交流渠道,保持信息通暢。
根據包政老師分析,工業經濟時代,組織實現協同靠的是流水線,靠的是車間到工段,到工序,再到操作,是把人整合到工序中去,把生產性的勞動要素整合起來實行分工一體化,實行技術和經濟層面的體系化。管理者變成效率工程師,通過效率以機械代替人力,這就是依靠流水線實現組織的協同。
那知識員工如何實現協同?華為的實踐是：靠流程化建設,以此來協同大家的工作和方向。任正非在早期一篇《我們向美國人民學習什麼》的文章中講到：企業縮小規模就會失去競爭力,擴大規模卻不能有效管理,就要面臨死亡。管理是內部因素,是可以努力的,而規模小面對的都是外部因素,是客觀規律,是難以以人的意志為轉移的,它必然扛不住風暴。因此只有加強管理與服務,在這條不歸路上才能有生存的基礎,這是華為要走規模化、搞活內部動力機制、加強管理和服務戰略的出發點。
信息時代的字節跳動公司,則是完全基於工作就是信息,整個組織方式是以信息為核心,把信息組織起來,並且流動起來。組織方式發生較大的變化。
