作者簡介：柏翔先生，萬為瞻卓企業管理諮詢公司創始合夥人，戰略與轉型領導力專家，職業化創業理念的提出者和踐行者。 將BLM業務領先模型引入華為的策劃者，華為ILD領導力體系核心架構師；擁有超過20年大型企業轉型的諮詢管理實踐，11年IBM任職經歷，親手開創IBM人力資本與領導力業務。
引言
2018年公佈的全球500強上榜的中國企業數量達到了120家（數量最多的是美國，有126家），從數字上看中國的確是給美國造成了“威脅”。但如果細看這個榜單會發現，其中絕大部分的上榜中國企業都是以國內市場為主的大型國企，真正以市場化競爭而且必將走向全球化競爭的中國民營企業只有19家，而真正全面擊敗了國際頂尖高手露出“霸主”風範的只有華為。所有這些給了我們一個重要的啟示：影響未來全球市場格局的最大變量就是中美企業要在爭奪全球領先地位上的一場仗，而且多半不是短期內能見分曉、中國企業至少要為此持續奮鬥三十年，而華為實際上是給中國企業打了一個前哨站、也為中國企業的取勝帶來了一絲曙光，同時也宣告了當代中國企業的歷史使命。在感嘆和讚歎華為的未雨綢繆、提前十年“做備胎”的智慧和堅韌的同時，我們必須理性地思考：什麼才是華為乃至整個中國企業獨特的競爭優勢，我們勝算幾何？
我在諮詢行業從業已經超過20年，在20多年的從業經歷中，華為是給我印象最為深刻的客戶。一是因為我剛進入IBM不久，就聽說深圳有這樣一家高科技企業，敢於用自己年利潤的一半跟IBM簽下大額諮詢合同，全面向IBM學習管理。後來一個偶然的機會和任正非先生面對面的時候，任正非先生對我們說：“華為有兩位老師，一位是愛立信，但愛立信不可能教我們，因為我們是競爭對手；所以我們在另外一個行業選擇了第二位老師，就是IBM”。當時我就覺得這是一位“算大帳”的企業家。讓我印象深刻的第二個原因是在我接觸的所有客戶之中，華為最大程度地利用了中國優勢，並將其發揮到極致，沉澱出了一套外形國際化、內核很中國的管理哲學與模式，也正因為如此，和“美軍”對陣的不再是食不果腹的“志願軍”，而是裝備了“美式裝備”的“萬歲軍”。我想通過解剖華為的成長之路，寫一寫我對中國企業發展模式和競爭優勢的觀察。
我將從三個方面進行剖析：第一是中國市場競爭格局，看看中國企業發展並追求領先的大背景；第二是以華為公司為代表的中國企業管理範式，探索中國民營企業成長的規律；第三是關於中國人和中國文化，從而解答為什麼中國能夠有華為這樣從小企業一步步發展成為國際領先的公司。
時勢造英雄-華為發展的時代背景
我認為在過去三十年，甚至到今天，格局仍然是這樣（見圖）。
從全球視野來看中國首先是個“大市場”，因為人口眾多帶來了強大的購買力。但是最近十到十五年，中國變成了全球“製造工廠”，很多製造企業在這裡源源不斷地生產產品，然後銷往全球。細看之下，在中國市場上同時存在兩種性質不同的細分：一類是由國有企業（SOE）佔據壟斷地位的獨享型市場，其它企業難以進入，這個我們暫且不談；另一類是高度競爭的開放型市場，過去30年裡跨國外資企業（MNC）與中國民營企業（POE）在此激烈競爭。
我們以技術壁壘為橫軸、盈利能力為縱軸來分析高度競爭型市場，可以看到：MNC過去一直佔據著高盈利率和高技術壁壘的絕對優勢地位，而POE長期以來處在低技術壁壘和低盈利率的左下角。
從海外視角看中國，一方面常常談及中國低價競爭，並且缺少對知識產權的保護。但同時也不得不承認，中國的發展速度之快就如同奇蹟。其實如果拋開正面或是負面的主觀感受，以一種中立的眼光來看，都會得出一個結論：中國民營企業的競爭力夠強。在競爭中有幾個顯而易見的態勢：聰明的MNC在定位於高端市場的同時，向下與POE競爭中低端市場；而有雄心壯志的POE不斷提升自己的技術能力，向上與MNC同臺PK，進而走出中國，向全球市場進軍。
儘管國際市場競爭激烈，突圍不易，但POE們依然交出了不俗的成績單，其中最亮眼的當屬華為。一起來看看華為30年的業績表現。
1) 前十年（1988-1998）：創業維艱，夾縫中求生存。同期的競爭對手是愛立信、諾基亞、西門子、阿爾卡特和朗訊幾大國際巨頭。到1998年，華為的營收是11億美元，而當時與它最接近的競爭對手營收也超過它10倍；
2) 中十年（1998-2008）：華為開始進軍海外市場。幾乎經歷了國內市場一樣的艱難開端，但到2008年就做到了75%的營收來自海外市場，此時愛立信還是行業內的第一名；
3) 後十年（2008-2018）：行業格局逐步演變成“華為、愛立信、諾西阿朗（諾基亞、西門子電信設備、阿爾卡特、朗訊四家併成了一家）”三足鼎立。很快華為趕超對手愛立信，成了當之無愧的行業老大；與此同時，除了傳統的通信運營商業務之外，華為開始發力企業級業務和消費者業務（愛立信只專注做通信業務），企業級業務做到了在8年內營收擴大8倍，而消費者業務也經過短短几年的發展成為了華為收入佔比最大的業務。
華為用自己30年的發展歷程證明了中國企業能在國際舞臺上獲得成功，很多人、很多企業期望向華為學習成功之道，但究竟什麼才是華為真正的成功之道？
大家對於華為的認知首先是，華為有著持續且龐大的研發投入。確實，這很重要。在華為還很小的時候，就把“每年不低於收入的10%投入到技術研發領域”寫進了《華為基本法》。據統計，華為近十年僅在研發上的投入就達到了3940億元。對研發如此十年如一日的高投入，為華為構築起了難以逾越的競爭力和護城河。但事實上，當我們去翻看華為30年的成長史，會發現這是華為選擇了高價值區作為“主航道”以後不得不做出的投入，在這條主航道里高手眾多，華為是被高手逼大的高手。正是由於華為一直在國際頂尖高手的夾縫中求生存，從一開始就在國內市場上與全球頂尖高手過招，就必須讓自己不斷變得更強大。而這次美國舉“全國之力”、舉“政治經濟”之力來逼華為，將把華為向偉大企業逼近一大步。
第二，當還在做11億美元生意的時候，華為找的老師是IBM，當時IBM的營收是817億美元，是華為的75倍。1998年時，任正非先生和我們說他想成為IBM這樣的公司，想要華為成為一家能夠持續發展的百年老店，而不是個曇花一現的暴發戶。這是真的嗎？其實有一部分是真實的，但是同時也可以說不完全是這樣。從後來的長期交往中可以看到，華為從未想要變成一個西方企業，它是一個
徹徹底底的中國公司，儘管它有很多國際頂尖的“老師”。再說到文化，華為擁有業界稱道的狼性文化，與喬布斯曾經說過“stay hungry”有異曲同工之妙。不過狼性文化是表層，華為深層的管理理念是熵減與耗散。任正非先生把熱力學中熵的理念引入到華為的管理之中。萬事萬物的發展，遵循熵增的自然流向，從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。熵減是熵增的對立狀態，對抗熵增實現熵減的方法之一，就是不斷建立耗散結構和開放系統。什麼是耗散結構？你每天去鍛鍊身體跑步，就是耗散結構。耗散就是華為不斷將賺來的錢花在有風險的戰略和技術投資上，用賺來的錢去冒更多的險，這就成了華為對抗熵增的辦法，從某種意義上說，就是讓公司處在“窮和飢餓”的狀態。
被高手逼大的高手、徹徹底底的中國公司、熵減與耗散，是更深層和更真實的華為。
管理新範式-華為特色的組織發展與管理理念
為什麼華為能做的那麼好？在和華為接觸的20年中，我發現華為獨一無二的管理特色在於
不斷鍛造組織能力，而非戰略或是流程。為什麼這麼說？因為在相當長的時間裡，華為都是跟隨競爭對手很成熟的戰略，華為不需要從零開始做自己的戰略，愛立信已經為他準備好了。而在流程優化角度，華為引進了IBM的集成產品開發（IPD）流程和集成供應鏈（ISC）流程，銷售流程則來自於埃森哲。但是有一件事華為從未打算通過引進來完成，而是運用自己的“管理哲學”去建立，那就是組織能力，這構成了華為獨一無二的競爭優勢。
20年前我第一次見任正非先生的時候，我們坐在桌子的兩邊，他坐在中間。任正非先生告訴我們，華為有兩位老師。第一位是愛立信，因為愛立信是當時通信設備行業的領頭羊，但只能通過競爭向他學習；華為從另一個行業選擇的老師，就是IBM，因為IBM有開展全球業務的能力，並且IBM是個可以完成自我轉型的公司。在2012年，華為的營收超越了愛立信，2017年營收超越了IBM。華為向愛立信學習戰略，向IBM學習流程，並最終超越了兩位老師。一位學生是如何超越他的老師以及同行業競爭者的？任正非先生給了我們答案——
他說“方向只要大致正確，組織必須充滿活力”。任正非先生認為，企業永遠也找不到一個百分百正確的戰略，但是需要盡全力去給組織注滿活力。他是這麼說的，華為也是這麼做的。類似的原話還有“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”。
-熵減理論：華為模式的核心理念-
如何讓組織充滿活力？華為自己有一個著名的組織活力公式：
組織活力=資源×(空間/時間)²
在這個公式中，有幾個變量與組織活力密切相關：
• 資源：毫無疑問資本資源、技術資源、人力資源對組織極其重要。資源與活力的不斷交換、互為轉換是組織發展的基本規律
• 時間：時間是一種腐蝕劑，是任何完美形態的殺手。在其它因素不變的情況之下，一個組織生存的時間越長，越會走向熵增的過程，而熵增會導致組織活力越來越低
• 空間：想要持續保持組織活力，就需要空間這個變量在其中發揮作用。空間既可以是所處的地理空間，也可以是組織的業務活動空間等，從國內走向國際市場就是一種典型的空間擴大，從單純運營商業務擴展到終端和企業網也是如此
現實情況往往是，在時間不可逆的情況之下，只有通過空間的不斷延展來達到組織和個人的熵減。
-宏觀熵減：以厚積薄發和開放合作對抗企業之熵-
從宏觀角度出發，組織作為一個整體，遵循熵增的自然規律。不管是處在哪個發展階段，企業的自然走向都是懶怠、傾向於待在舒適區，導致流程僵化和創新乏力，最終走向平衡靜止，失去活力。
要打破自然流向的怪圈，有兩件特別重要的事：
• 第一是要花更多的錢去投入、去冒險（厚積薄發），這也是華為之所以花很多錢在研發上的原因，有點像是賭博。他們在冒險的同時，也需要很好地管理這些風險。風險帶來的不確定性讓華為高層戰戰兢兢，在冒險的同時始終需要全力以赴管理風險
• 還有一點是開放合作。我認為這是現在華為面臨的挑戰，華為現在還不夠開放。過去他們想所有的事都自己來做。最近幾年，華為開始與其它公司聯盟，他們想要建立更為開放的系統去擁有更先進的技術
-微觀熵減：激發生命活力對抗個人之熵-
從個人角度也是同樣的道理。人的慣性是趨於待在舒適區，這是人類的天性，而順著天性走下去，又是熵增的過程，最終走向怠惰享樂。所以組織需要去做一些事把員工逼出舒適區。依然是兩個方面很重要：
• 以奮鬥者為本： 通過組織的人力資源管理制度識別和激勵奮鬥者是華為的選擇。這個做法中有兩個很重要的點，一個是建立識別奮鬥者的系統，一個是確立艱苦奮鬥的標準。這兩者為華為的人力資源體系打下了基礎
• 保持人力資源的開放性：任正非先生越來越多地提到華為必須炸開人才金字塔塔尖，因為華為99%的執行團隊成員，包括管理層，都是華為自培養的員工，很少有外來引進的管理者。外來引進的人才中，極少數人可以在華為工作超過一年，可見華為系統的封閉程度。這對華為來說是巨大的挑戰，尤其是在向國際市場進軍的時候，存在著激烈的文化衝突。
管理新範式-華為特色的組織發展與管理實踐
儘管華為也從諮詢公司引進了許多人力資源管理工具，但必須要說，真正奠定了華為特色文化的管理實踐都是華為自己創造的，其中最有獨創性、並且起了決定性影響的包括全員持股的智力+資本動力模式、經受艱苦檢驗的幹部選拔與培養模式、持續打破舒適區的能力成長模式、防止自我封閉的開放體系建設、“運動式”地自我折騰與群眾監督。
-（1）全員持股的智力+資本模式-
第一個就是關於錢，為什麼華為要有這樣一個股權激勵系統？因為在很早以前，華為需要與強大的競爭對手搶奪人才，這些大公司在當時可以給出很好的待遇。華為在研發上想要擁有自己的技術，首先需要大量的人才，要想和那些大公司競爭，必須付出高薪酬。睿智的任老闆算了一筆賬，愛立信僱用一位歐洲員工的成本，就夠華為在中國僱傭四位員工，這在根本上保證了華為的成本競爭力。儘管如此，華為還是缺錢，在這種情況下，華為選擇了一種十分聰明的方式，他們開始向員工融資，以真實的股份作為激勵，因此融得了大量的資金，支持華為度過早期艱難的創業期。
十年後，當華為有資金了，便以股權作為長期激勵。華為的股權稱為“虛擬受限股”，持股員工可以享受分紅權，但沒有所有權和表決權。很多在華為工作了十到十五年的員工，他們的年收入中50%-60%來自於股權收益。
2014年，華為的股權制度又做了一次升級，開始推行TUP股權制度（Time Unit Plan）。實行TUP的原因之一是要解決外籍員工在之前的政策中無法持股的問題，另一個重要原因是華為不希望員工只關注股票收益，而忽視自己的績效表現。所以在TUP計劃中，華為給員工發股票期權，以五年為一個週期，到期後自動清零。其核心理念就是通過這些激勵方式持續保持員工奮鬥的活力。
-（2）經受艱苦檢驗的幹部選拔模式-
華為儲備有大量具備領導力的管理人員，在快速發展的中國，有這樣人才儲備的企業是很少的。因此華為能在之前沒有涉及的新領域，如消費者業務領域，快速地把市場做起來，最為關鍵的原因就是華為有一套成體系的幹部選拔與培養模式。
華為堅信“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”的古老真理，幹部選拔堅持“從實踐中選拔、到實踐中歷練”的大原則。這意味著所有華為的幹部都需要去一線、去能接觸到客戶的地方歷練，讓他們有足夠的競爭空間去展現自己的能力。這個競爭空間有相當大的彈性，從國內市場到海外市場，從客戶業務到企業業務、到消費者業務。與此同時，華為的幹部流動非常頻繁，幹部只能在現有崗位上待2-3年，然後就要輪崗去下一個崗位。通過幹部的頻繁流動，持續保持隊伍的危機意識與活力。
-（3）打破舒適區的能力成長模式-
為了擴張業務，華為打造了覆蓋各個業務條線的“戰略預備隊”。每年選拔業績排名前25%的來自不同業務單元的優秀員工進入戰略預備隊，將他們送往與之前完全不同的業務單元，讓他們在新領域的實踐中得到賦能，打破舒適圈。這25%的人會被分配去經歷不同的業務場景。例如汽車行業就是一個場景，這是華為的一個新興業務領域。
戰略預備隊的培養模式，會先讓隊伍經歷6個月的高強度培訓，做調研、做產品創新等，與客戶一起工作。這種培訓是一種實戰型培訓，受訓的內容就是之後在“作戰區”要做的事，華為管這個叫作“訓戰結合”。打破舒適區的另外一個方式，是讓員工不斷地去做新事。華為讓成本較低的新人去做已經成熟的老業務，讓有經驗有能力的人去幹新業務，這是一種能量重構的調配方式。華為相信，如果你不去挑戰員工，他們很有可能“原地踏步”。
-（4）防止自我封閉的開放體系建設-
第四個是華為的開放體系建設。前面已經講過，過去的華為不夠開放。但是當華為超越所有競爭對手成為行業老大之後，逐步走入了行業的“無人區”，他們就會面臨需要創新的巨大風險，需要自己不斷去探索方法。
華為最為人知的是設立於香港的2012實驗室，這是華為的總研究組織，在海外還設有分所。主要面向未來3-5年研究新一代的信息通信、雲計算、機器學習等技術。在企業業務戰場，華為還成立了有客戶和行業合作伙伴參與的聯合創新實驗室（Life Lab），這樣的聯合創新實驗室在全球已經有20多個。華為試圖通過這樣的聯合創新方式，構建開放的生態系統，不斷吸收市場和客戶的聲音，防止自我封閉。
前段時間，在華為的分析師大會上，華為戰略研究院首次公開亮相。不同於2012實驗室，戰略研究院代表了華為更開放、更前沿的研發思路。瞄準5年以上“不靠譜”的前沿科技，聚焦基礎理論和技術突破。
-（5）運動式地自我折騰與群眾監督-
華為踐行“燒不死的鳥是鳳凰”。在定期舉辦的民主生活會上，大家坐在一起，互相給反饋，這種反饋不是敘述近期做了什麼，而是很直截了當的批評與自我批評。這是華為特色文化的實踐體現，我沒有看到哪個國際公司可以做這件事情。這是一種很中國式的方式，儘管華為現在規模龐大，但是仍然保留了這個傳統。
那麼當華為將這些帶去海外的時候，那些員工是否相信呢？畢竟這和歐美的文化有很大的不同。當華為在設立海外分公司的時候，他們將這一套實踐帶了過去，也進行了這類管理活動，華為讓中國員工經歷這些，不會讓海外員工加入此類會議，但是會培訓他們。久而久之，那些外籍員工看到此類會議以及公司的業績表現，他們不禁產生了好奇，也希望有機會參加這些活動，然後外籍員工就逐漸融入進來。
-華為管理模式的底層邏輯：華為的核心價值觀-
華為的種種做法這些聽起來並不複雜，但要實踐起來絕不簡單。在所有這些可變的形式背後，支撐華為模式實現的底層管理邏輯又是什麼？為什麼華為能做成功，但無法輕易被學習和拷貝？其實很簡單，就是華為所堅信的核心價值觀。華為的核心價值觀包括以客戶為中心、以奮鬥者為本和長期堅持艱苦奮鬥這三項原則。
首先客戶對華為來說意義重大，是華為存在的唯一理由。華為對待客戶的態度與愛立信、諾基亞等大公司完全不同。在華為發展早期，品牌知名度還不是很高、產品質量也一般的時候，華為把服務做到了極致，24小時隨時響應客戶需求。他們安排了很多員工在客戶現場，客戶一旦出現任何問題，華為的工程師能立即響應，以最快的速度幫客戶解決問題。愛立信雖然產品質量好，但是一旦產生問題，客戶需要走很長的流程才能夠解決問題，有時候甚至要半年到一年。以客戶為中心是華為成功的關鍵所在，這讓華為擁有強於對手的競爭力。當他們涉足新業務時，這也是他們的優勢所在，尤其是當華為在消費者業務領域與蘋果、三星競爭，以及在企業級業務領域與IBM和亞馬遜競爭的時候。
華為價值觀的第二點是以奮鬥者為本。任正非對人性十分了解，明白很少有人能夠天生自驅，所以他們需要有所幹預，去讓員工和領導者變為奮鬥者。如何判斷一個人是否是奮鬥者？我想許多企業還在學習的過程中，因為在中國很多情況下判斷一個人是不是奮鬥者通常基於他的工作時長，多少時間在辦公室加班。但是華為將績效表現視為核心，而不是工作了多少小時，相比工作時長讓人們展現更好的績效表現才是關鍵，而且績效表現的標準在“自我批判”的過程中也越來越高，識別出來的“奮鬥者”獲得了實實在在的金錢、職位和認同，就是以“奮鬥者為本”最直接的體現。
第三，華為相信想要企業長久生存，需要長期堅持艱苦奮鬥。我們這一代人小的時候中國還很貧窮，但是我們的下一代是在很舒適的環境下成長的。華為站在舒適的另一個方向做功，他們的信念是要培養一個獨一無二的組織，渴望有所不同。華為選擇用特殊的方式來做事，站在了社會慣例、人類天性的反方向，這是他們的信念來源，也是熵減的來源，這讓他們保持危機感、不斷創新、富有活力。
這些是很多人看不到的華為內在信念。因為華為真正理解了企業的價值所在、人類的天性，以及商業成功和失敗的本質，才有了支撐華為這座大廈的精神之魂，這才是華為戰勝一切艱難險阻的底氣所在。
-華為走向未來的挑戰-
華為30年取得的成績也許值得所有中國人為之驕傲和自豪，但面向未來尚需客觀冷靜。華為才剛剛發展了30年，在亮眼成績的背後，不難發現要想再有第二個、第三個30年，仍然存在不少的挑戰。對於華為來說，未來的挑戰包括全球化與中國特色之間的衝突，儘管華為的歐洲業務開展得不錯，但是文化將是一個潛在的巨大沖突點，這個衝突點會隨著全球化的進一步加快而爆發得更加徹底。第二個挑戰是華為能否持續成為行業內的顛覆者，如果不能，那很可能會被其他人所顛覆。第三個是創始人與接班人的問題，這是中國創一代企業普遍面臨的問題，華為也不例外。任正非先生已經75歲了，接班人問題是一個很快將要面對的現實挑戰。
成長有規律-華為模式折射的中國企業成長規律
說完華為，再回到對中國企業成長模式探索的大問題上。華為不是唯一一箇中國公司的代表，在最近的十幾二十年，有兩家新公司扮演了重要的角色，一個是阿里巴巴，另一個是小米。阿里巴巴用二十年打造了一個巨大的互聯網王國，實現了流通領域的顛覆和替代，同時阿里也是個中國味道濃厚的公司。大約十年前小米出現了，用十年耕耘移動互聯網生態系統，用互聯網思維創新了製造業的生態，並且只用了七年時間就做到了1000億人民幣的營收，創造了世界紀錄。
三十年的華為模式、二十年的阿里模式、十年的小米模式是中國企業發展的三種典型代表，他們的成功反映了中國企業走向領先的不同模式。然而在這些不同模式的背後，是否有規律性的相通之處呢？如果觀察所有傑出的中國公司，特別是中國的民營企業，不難看到有這麼幾個關鍵點：
• 機會與定位優勢-高價值區替代者帶來的跟隨紅利
中國人都很聰明，在做生意的時候很睿智，會嘗試各種創新。很多人想要涉足商業，因為有一個巨大的優勢就是，全球成熟的企業創造出了一個高價值區，他們可以去跟隨和低成本複製，典型代表是汽車和製造業。
複製跟隨的對立面是創新，創新對所有中國公司來說仍然是一個大問題。如果將所有行業放在一個格局裡看，現在最具創新的就是互聯網行業了。在基礎領域長期研究可以發現，中國公司發展所做出的貢獻在國際上仍然很低，只有華為在一些領域得到了好成績，有很多專利，但是大部分中國企業仍然在低技術壁壘低盈利區，儘管中國民營企業已經發展了三十年，但要建立自己的技術壁壘，至少還需要另外一個三十年，而且要克服長期形成的“浮躁心理”。
• 文化與成本優勢-勤奮進取、尊重權威帶來的執行效率
第二個關鍵點是勤奮進取，中國人工作刻苦，年輕人也是一樣。與此同時他們尊重權威，因此可以在更短的運轉週期內獲得快速執行。
新的一代看起來有一些新的不同，但是從人類的天性來說，還是有一些背後相通的理念。舉個例子，我女兒兩歲的時候就和我一起出國旅行了，但是當我們兩歲的時候我們仍然待在一個很有限的小地方。我不認為新一代年輕人很懶惰、不願意幹苦活累活，他們只是想要更多自由、更多空間，做更多他們能做的、且有意義的事情。
• 創業者的創新優勢-普遍是創一代經營企業帶來的風險回報
創業家精神是讓中國企業變成領先企業的關鍵。現在大部分中國企業還是創始人在管理，因為我們的市場經濟才不到三十年，創業者更多傾向於冒險並以此得到更高回報。也許值得思考的是，當創一代的紅利期過去之後，如何持續不斷地激發與傳遞組織內的創業家精神，才是實現持續領先的奧秘。
傷痕累累但依然不斷前行
