傳統意義上，所謂的精英是指教育水平高、收入高、社會階層高的“三高”人群，他們只是少數派。
華為公司
但任正非對此有不同的看法，在與華為管理層談話的時候，任正非說：
“精英我們不要理解為僅僅是金字塔塔尖的一部分，而是存在於每個階層、每個類別，有工作的地方，就有精英。做麵條有面條精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、簽證精英、倉庫精英……我們的政策要覆蓋激勵所有精英，形成組織合力，千軍萬馬搞好質量，提高效率，增加效益。”
顯然，任正非這裡所說的精英是一個相對的概念，凡是在本職崗位上掌握了核心技能、做出了突出貢獻的人才，就是本崗位上的精英。
有一年，華為財經支付團隊查到179筆銀行搞錯的賬，幫華為公司追回了3.76億美金。從事這項業務的華為人都是非常普通、非常平凡的財經崗位的工作人員。這件事情讓任正非非常震動。他多次專門提到此事，並給華為人說，華為的普通職員也可以做到非常優秀。
很多普通職員類似於給高鐵搬“道岔”的普通工人。這個崗位顯然沒有高鐵駕駛員那麼風光、看起來沒有那麼“重要”，但其實，這個崗位也非常非常重要。
華為生產線上的操作員工被歸類為作業類員工。在華為看來，作業類和職員類有一些區別，前者是勞動貢獻，後者是槓桿貢獻。作業類犯錯誤的影響小，出一個零部件錯誤，只報廢一個零部件;職員類犯錯誤的影響可能會被槓桿放大。
對於職員類崗位，華為採取以勝任為留職基礎的方式。
第一，職員類崗位原則上不跨地區流動、不跨業務流動。不是特殊人才，不必要流動，建立一個穩定的專業人才基地。讓不需要流動的人流動就是高成本。比如，行政部門，某個員工對當地的勞動法規很熟悉，與當地的各個部門關係都很好，你讓他換到一個新的地方去，那就浪費了他之前積累的大量本地資源。
第二，少量的特殊人才可以流動、鼓勵流動：橫向流動就是跨領域，這類人員將來可能當領袖。比如華為的很多高管，這一年在研發部門，明年可能去了市場部門，再過一年又去了國外某個市場。這種流動一般意味著公司在對你重點培養。縱向流動是在技術上不斷夯實。比如，專家的流動性強，多數是縱向流動，就是讓專家對某個技術領域深刻了解，全面掌握這個領域的技術演進。
第三，在任正非看來，職員類崗位只要勝任工作，通過考核，就可以接著幹，以勝任為留職基礎，沒有必要強調年輕化。但也要求每年都要有進步，可以把崗位指標逐步稍微提高，他能跟得上就行。
第四，職員類和作業類員工以是否勝任工作為淘汰標準，不存在強制比例的末位淘汰。如果已經勝任工作，再去重新換一個人，可能還不如他。身強力壯幹活的時候，為什麼要淘汰呢?公司對管理者有末位淘汰，目的是把壓力傳遞給他，如果袒護落後員工，就要付出代價。
很多企業裡，領導主要關注幾個核心部門的核心人員，比如研發、市場等，這些部門的干將非常風光，經常會獲得很高的榮譽和較多的物質獎勵。而一些後勤部門，包括行政、售後等等支持部門，往往會被忽略，甚至會被認為他們的辛苦是應該的。
我原來在一家機構，每年都要舉行幾次大型團建活動，包括年會，行政等後勤部門每次都非常用心的策劃、準備，活動當天傾巢而出，參與到各個服務環節中去，他們要保障活動的順利進行，不出任何差錯，經常忙得飯都吃不上。年會頒獎的時候，行政部門的人員很少獲獎。這些獎勵主要側重業務、產品、研發部門，給這些部門設置的獎勵名額多、名目繁多，因為他們能夠帶來直接效益；行政服務工作非常瑣碎，很多時候難以評估，屬於間接性貢獻，這導致很多人對行政服務機構有一定的偏見，以為他們就是在辦公室喝咖啡，做統計，甚至還有很多業務部門的同事覺得，行政服務人員簡直就是“蛀蟲”，因為他們不產生效益，純粹是在消耗公司的利潤。正是因為很多業務部門，包括老總，對行政服務部門有很多偏見，導致行政部門的晉升速度比較慢，總體待遇偏低。這也導致個別行政部門的人員有點自卑感，一些好勝心理強的人不願意呆在行政部門，久而久之，行政部門就真的好像是一個能力不強的群體養老的地方了。
其實，認真想一下，行政服務部門是整個機構正常運行的重要保障，他們要處理員工的招聘、培訓，社保等各種福利對接，還有各種接待，各種活動的策劃、執行等等，雜事很多，可謂事無鉅細。
行政部門的確不直接產生經濟效益，但如果麼有他們的這些支持工作，整個團隊的後顧之憂有很多，就很難高效運轉。
當然，行政服務部門的有些工作，看似非常簡單，其實要想做得很好，還是需要非常專業的技能，需要高度負責的精神的。所以，我們那個機構的行政服務部門也在不斷地學習、總結，不斷地提升工作效率。
按照任正非的觀點，任何部門、任何崗位都是可以產生精英的。所以，我們也逐步調整了行政服務部門的獎勵和晉升政策，讓他們也有更多成長的機會。
作者
華為研究專家程東昇：華為研究專家、CEO書院華為研修院首席管理科學家、執行院長，《華為真相》、《華為三十年》、《任正非管理日誌》等華為題材暢銷書總策劃、作者，《華為高效工作法》、《華為極致方法論》主編；吳曉波頻道華為課程主講；“程東昇說華為”視頻課程主講；主講課程《以客戶為中心的華為奮鬥者文化》。
程東昇老師應邀先後在中山大學、北京大學、復旦大學等10多所高校，以及中國南車、百度、香港地鐵公司、名創優品等50多個知名企業，30多個地方政府、40多個行業協會等講課200多場次，直接受眾40000多人次。
程東昇老師還與多位華為前高管，先後服務於三家上市公司和多家大型民營企業，導入以客戶為中心的華為奮鬥者文化，打造奮鬥者團隊，全面提升企業的績效，為企業賦能，取得了良好效果。
華為研究者程東昇老師
