文 / 田和喜 道成咨询创始人
如何建立细胞型小组织，是自主经营的开始，是决定成败的关键，要把组织细分为事业组成单位，就是要将整个集团公司划分成事业单元。这是组织划分的第一步，是自主经营组织细分的前提。目前海尔集团下属的推进本部和产品本部有将近30多个事业部，有2000多个自主经营体。阿里巴巴集团也有25个事业部，还有难以计数的准阿米巴小组织。稻盛和夫的京瓷集团和日本伊藤洋华堂都有几千个小组制经营单元，其手法亦然。
所谓的事业部制就是企业发展大了之后，采取专业性的原则而进行若干属性相同的业务进行合并管理产生的一种组织体制。企业所经营的事业包括按产品、按区域、按顾客或者按市场等来划分部门，设立很多的事业部。事业部是在企业宏观的领导下拥有完全的自主经营权，实行独立经营、独立核算的部门。它既受公司控制，也可以是一个利润中心或可能是一个投资中心，具有独自利润创造和经营管理的职能。同时也是产品责任的单位或者市场责任的单位，对物料的采购、产品的设计、生产制造以及销售、售后服务负有统一领导的责任。
在事业部体制下组织可以继续划分成阿米巴单元，京瓷“阿米巴经营这个名称源自于一位员工的话，稻盛和夫把京瓷的小集体组织比喻为自由自在的重复进行细胞分裂的阿米巴，所以阿米巴作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和明确目标，持续自主成长的独立组织。它具有一个公司的完整的机能。
为了在全公司实践“销售额最大化，费用最小化”的原则，京瓷集团对组织结构进行了细分，使它们变成了一个个独立的核算单位也就是阿米巴组织，然后在每个阿米巴安排负责人进行领导并下放经营的权利，阿米巴的领导在得到上司认可后负责全面的经营，包括指定经营的计划业绩的管理、劳务的管理，资材的订货、产品的交付等等都自行负责。
阿米巴经营是【理念+算盘】自主经营的一种典型形式，是在“正三角职能制组织形态下的小组制经营”。
组织细分要有三个基本条件：
第一个条件，为了划分后的小组织能够成为独立的核算组织，需要有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需支付的费用。也就是为了采取独立核算制必须要能够计算这个小组织的收支，为此必须准确地掌握独立核算组织的收入和支出的情况，才能核算出它的利润。
第二个条件，划分后的小组织即最小的细胞组织必须是独立完成业务的单位，所以它的领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。
在京瓷的生产部门中，最先被划分成阿米巴的是原料部门，这是生产工序中最早的一道，起到调配原料的作用。如果按照这个概念，企业的人事部门就不能划分成一个独立的阿米巴，因为人力资源部门就算是招聘也没有办法独立完成。比如我们要招聘一个结构工程师，还是要请研发部门的总监和这个人事部门的招聘专员一同来面试。
第三个条件，能够贯彻公司整体的目标和方针。即使能够明确计算收支的状况，是一个能够独立完成业务的单位，但是如果这个小组织妨碍公司方针的实施，不能将公司的整体目标和方针推广开来，我们就不能把它做成一个独立的细胞组织并划分开。理由就是如果将组织细分成经营细胞单位后，公司内部的协调机制可能被分割得支离破碎，那就无法完成公司的目标和方针，反而事与愿违。
按照这样的定义，自主经营的细胞组织应该是一个利润中心或者投资中心，其他作为费用中心或者成本中心而存在。比如财务部，人事部，采购部，研发中心，信息中心等，它们都不是天然的利润中心，是不是可以变成利润中心的细胞组织呢?答案是不一定。然而，如果不变又如何通过自主经营来激发它们的活力，让它们同样感受到市场的竞争压力呢？
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