瑞幸的咖啡宣言，商業模式的底層邏輯
關於瑞幸（咖啡））這家突飛猛進野蠻式生長到如今的瑞幸掛牌上市的公司，一直在行業內爭議不斷，爭議的焦點是，這種“燒錢式”的商業模式是否具有可持續性，傳統的餐飲商業生長模式是否被從新定義，要回答這些問題，必須要還原到瑞幸的“前世、今生、”臺前、幕後來剖析成長密碼，換一種視角來窺探底層邏輯。
說到瑞幸繞不開的是神州系，或者說是神州模式，在創立之初瑞幸的創始人錢治亞擔任神州租車、優車的COO（首席運營官），是神州老闆陸正耀的得力干將，人稱“鐵娘子”，對於在神州運營超過10年之久錢治亞，我們再看瑞幸的開店模式和運營方法，繼承了神州的基因，準確的說應該是拷貝了神州的運營基因，再加上老闆陸正耀在資本、資源上的支持，基本上市在打造咖啡界的“神州”，推廣、運營打法如出一轍，就連廣告的投放打法都是江南春的分眾傳媒，樓宇電梯，廣告明星代言手法同神州初期代言打法一樣，從以上的分析是否嗅到瑞幸的成功背後有著深刻的底層基因邏輯，神州的成功路徑是瑞幸能在短時間撬動市場的重要力量。
我們也得出第一個結論：不要迷信、神話商業模式創新，要理清商業背後的邏輯，認清成功的商業模式所具備的要素及條件，這樣才能借鑑所其，看清楚商業運營、資本、資源、廣告推廣打法的組合拳，學到得到，這是第一個啟發。
還有一種聲音認為，瑞幸的互聯網打法是顛覆性的，不能用傳統咖啡生意的模式來對標。
新興的事物其實總是不斷變化的，我相信瑞幸也一直在摸索和迭代，現在就給這家公司下定論，可能還太早。不過我認為，現在值得我們思考的是一個更底層的問題：什麼才是成功的商業模式？
有兩種收入和支出的類型，一個是資本性的，一個是運營性的。這兩個類型，分別對應“花錢增長”和“掙錢增長”兩個模式。
這個關鍵點是：這兩種收入和支出，不能混在一起算。資本收入是資本收入，運營收入是運營收入。
無論是那種商業模式還是公司，都不能只看他們花錢的能耐。當進入了增長轉型的階段，能掙到錢才是真本事。瑞幸是如何優化盈利方式的，一是瑞幸怎麼降低它的運營成本，一個是怎麼提升收入。
先說運營成本。錢治亞提到了一個讓人驚訝的數字。她說，一杯瑞幸咖啡的成本，去年是28塊錢，現在已經降低到了13塊錢。
這是怎麼做到的呢？因為瑞幸改變了咖啡的成本結構。你要知道，一杯咖啡，原材料的成本，其實只有4-5塊錢，其他的都是運營帶來的成本，比如人力，租金，門店、裝修。 瑞幸做了這麼兩件事來改善成本的結構。
第一，把戰略重點放在小門店上。
現在瑞幸的門店，有90%以上都是快取店。顧名思義，就是不讓你坐著，讓你帶走喝的店。這種店成本很低，因為空間小，租金便宜，裝修簡單。但是這些小店，已經能滿足絕大部分客戶的需求了。
錢治亞說，他們發現中國喝咖啡的群體，有70%的人都是要帶走喝，只有30%的人想在店裡喝。所以小門店，幫他們節省了不少運營成本。
第二，用數據驅動運營。
我們都知道，買瑞幸咖啡，要用它的App。這種方式提升了門店運營的效率，因為在門店裡，員工不需要點單，也不需要收銀。
但是不僅如此，瑞幸還把交易數據，跟供應鏈也打通了。店長不用管庫存，也不用管排班，這些事瑞幸的系統會自動決定。除此之外，系統還連接了門店裡咖啡機的數據，監測服務的質量。錢治亞認為，這幾個機制能讓門店擺脫對人的依賴，提升運營的效率。
好，剛才說的是成本，再來說說收入。
對瑞幸有一種質疑，是中國的咖啡市場，沒有國外那麼大。但是錢治亞提供了一個視角，她說瑞幸做的不僅是咖啡生意，而是把咖啡當成抓手，來做更大的生意。從瑞幸的APP上，他們不僅可以賣咖啡，也可以賣其他飲品和小吃，比如果汁和輕食。
如果這麼發展下去，瑞幸聽起來就不再是一個咖啡生意，而是一個便利店生意了。錢治亞還在大會上發佈了瑞幸的新戰略目標：到2021年，要把門店的數量從現在的2300家，擴張到1萬家。
以上，就是瑞幸的增長策略。
到這裡你也許會更加清晰的理解了瑞幸的商業邏輯，我們主要的目的不是在覆盤瑞幸，而是通過瑞幸的案例，讀出一些線索，向認知蛻變在進一步，帶給我們一些啟發。
