瑞幸的咖啡宣言，商业模式的底层逻辑
关于瑞幸（咖啡））这家突飞猛进野蛮式生长到如今的瑞幸挂牌上市的公司，一直在行业内争议不断，争议的焦点是，这种“烧钱式”的商业模式是否具有可持续性，传统的餐饮商业生长模式是否被从新定义，要回答这些问题，必须要还原到瑞幸的“前世、今生、”台前、幕后来剖析成长密码，换一种视角来窥探底层逻辑。
说到瑞幸绕不开的是神州系，或者说是神州模式，在创立之初瑞幸的创始人钱治亚担任神州租车、优车的COO（首席运营官），是神州老板陆正耀的得力干将，人称“铁娘子”，对于在神州运营超过10年之久钱治亚，我们再看瑞幸的开店模式和运营方法，继承了神州的基因，准确的说应该是拷贝了神州的运营基因，再加上老板陆正耀在资本、资源上的支持，基本上市在打造咖啡界的“神州”，推广、运营打法如出一辙，就连广告的投放打法都是江南春的分众传媒，楼宇电梯，广告明星代言手法同神州初期代言打法一样，从以上的分析是否嗅到瑞幸的成功背后有着深刻的底层基因逻辑，神州的成功路径是瑞幸能在短时间撬动市场的重要力量。
我们也得出第一个结论：不要迷信、神话商业模式创新，要理清商业背后的逻辑，认清成功的商业模式所具备的要素及条件，这样才能借鉴所其，看清楚商业运营、资本、资源、广告推广打法的组合拳，学到得到，这是第一个启发。
还有一种声音认为，瑞幸的互联网打法是颠覆性的，不能用传统咖啡生意的模式来对标。
新兴的事物其实总是不断变化的，我相信瑞幸也一直在摸索和迭代，现在就给这家公司下定论，可能还太早。不过我认为，现在值得我们思考的是一个更底层的问题：什么才是成功的商业模式？
有两种收入和支出的类型，一个是资本性的，一个是运营性的。这两个类型，分别对应“花钱增长”和“挣钱增长”两个模式。
这个关键点是：这两种收入和支出，不能混在一起算。资本收入是资本收入，运营收入是运营收入。
无论是那种商业模式还是公司，都不能只看他们花钱的能耐。当进入了增长转型的阶段，能挣到钱才是真本事。瑞幸是如何优化盈利方式的，一是瑞幸怎么降低它的运营成本，一个是怎么提升收入。
先说运营成本。钱治亚提到了一个让人惊讶的数字。她说，一杯瑞幸咖啡的成本，去年是28块钱，现在已经降低到了13块钱。
这是怎么做到的呢？因为瑞幸改变了咖啡的成本结构。你要知道，一杯咖啡，原材料的成本，其实只有4-5块钱，其他的都是运营带来的成本，比如人力，租金，门店、装修。 瑞幸做了这么两件事来改善成本的结构。
第一，把战略重点放在小门店上。
现在瑞幸的门店，有90%以上都是快取店。顾名思义，就是不让你坐着，让你带走喝的店。这种店成本很低，因为空间小，租金便宜，装修简单。但是这些小店，已经能满足绝大部分客户的需求了。
钱治亚说，他们发现中国喝咖啡的群体，有70%的人都是要带走喝，只有30%的人想在店里喝。所以小门店，帮他们节省了不少运营成本。
第二，用数据驱动运营。
我们都知道，买瑞幸咖啡，要用它的App。这种方式提升了门店运营的效率，因为在门店里，员工不需要点单，也不需要收银。
但是不仅如此，瑞幸还把交易数据，跟供应链也打通了。店长不用管库存，也不用管排班，这些事瑞幸的系统会自动决定。除此之外，系统还连接了门店里咖啡机的数据，监测服务的质量。钱治亚认为，这几个机制能让门店摆脱对人的依赖，提升运营的效率。
好，刚才说的是成本，再来说说收入。
对瑞幸有一种质疑，是中国的咖啡市场，没有国外那么大。但是钱治亚提供了一个视角，她说瑞幸做的不仅是咖啡生意，而是把咖啡当成抓手，来做更大的生意。从瑞幸的APP上，他们不仅可以卖咖啡，也可以卖其他饮品和小吃，比如果汁和轻食。
如果这么发展下去，瑞幸听起来就不再是一个咖啡生意，而是一个便利店生意了。钱治亚还在大会上发布了瑞幸的新战略目标：到2021年，要把门店的数量从现在的2300家，扩张到1万家。
以上，就是瑞幸的增长策略。
到这里你也许会更加清晰的理解了瑞幸的商业逻辑，我们主要的目的不是在复盘瑞幸，而是通过瑞幸的案例，读出一些线索，向认知蜕变在进一步，带给我们一些启发。
