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康养是一个体量庞大产业，尤其与旅游结合之后。
随房地产行业“黄金时代”终结，康养项目除了直接为地方政府解决税收和就业问题，还能助力产业提质升级，因此，康养项目投资方正在成为地方政府的座上宾，康养地产的发展更是驶入快车道。
然而，康养项目依然难有可复制的打法：成功的康养项目案例经验难以复用、目标市场环境不同导致水土不服、项目管理团队经验无法胜任等问题，限制了康养产业的高速发展。青蓝文旅团队罗列几个康养项目失败的主要原因，供参考。
一
运营团队缺失
康养项目是强运营的业态。当前的康养产业链上，策划、规划、设计、施工、原料等参与者众多，不乏成熟解决方案，而一个能够高效且平滑地整合各方资源的运营团队却极难遇到。
一个康养项目从开业运营到实现盈利，需要一个强大的运营团队。一个优秀的康养项目操盘手，需要通篇考虑项目定位、规划设计、团队建设、日常运营、品牌打造、渠道搭建、服务升级、产品迭代、合作方对接、危机公关等。且康养项目的运作过程覆盖土地运作、项目申报、项目建设等众多流程，需要较深的政府关系和政策理解。
事实上，能够全盘掌控的高手寥寥无几，商业地产不乏运营高手，但直接跨界难免水土不服。真正成熟的运营管理团队不多，康养产业高端管理人才的争夺激烈，我们见过多个康养项目高价引入地产操盘手，踌躇满志而来，黯然离职而去，最终无法带领项目实现突围。
二
渠道资源缺失
互联网时代的营销手段固然多样化，但是也不可忽视传统线下渠道。且不说互联网获客成本日益高企，互联网渠道目标客群呈散客化态势，难以聚焦。
康养项目的目标客群以银发养老客群和保健养生客群为主，偏中高消费力群体。获得这类潜客资源，往往需要高度依赖于银行、保险、理财、酒店、汽车销售等机构。如果在项目地没有扎实的渠道资源基础，很难迅速触达目标客群。
此外，康养项目具有一定的集群效应，竞争效应被集群效应削弱。一个独立的康养项目不可能垄断所有客群，如果周边没有同业竞争者，无法形成产业集群，自然无法形成康养项目的配套产业集群，反而更难成事。
三
业态缺失
康养项目动辄投资数亿到数十亿，占地几百上千亩，体量庞大，投资额度高，投资回收期长，如果没有适配的产业业态支撑，没有形成成熟的产业链，单独依靠养生度假和单一的娱乐项目， 根本无法维系高昂的运营成本。
康养项目里的娱乐、餐饮、住宿、购物、度假、商业服务等都已是标配，但是并非康养的核心业态。
康养的业态丰度丰富程度会很多人的预期。康养产品可植入生态美食、农场酒庄、文化体验、温泉SPA等；康疗旅游产品可植入中西医疗、心理咨询、康复护理、医疗科技、医疗设备、复健器材、居家护理设备等；康体旅游产品可借助运动设备、设施、场所引入健康管理、运动训练、休闲娱乐等。当然业态并非越丰富越好，但是单一业态会很快让顾客感觉索然无味。
四
个性缺失
许多康养项目从策划到规划，全靠抄袭，毫无新意。有的照搬成功标杆项目，画虎不成；有的自以为是地精选成功项目业态成功拼凑，却忽视了业态间的协同与风险对冲作用；有的忽略顶层定位，主观臆断，毫无吸引力，沦为陪衬。产品和服务同质化严重，随之而来的是低入住率、团队不稳定、经营亏损、破产或转型。
康养项目也面临着前所未有的新市场、新业态、新竞争环境，成功的康养项目案例经验难以复用，不同的市场环境不允许复用，不同的目标客群不适合复用。每一个康养项目都是一个全新的作品，没有个性则会失去竞争力。
五
软服务缺失
康养项目的核心是地段价值+硬件价值+服务价值，一个康养项目是否定位高端，不仅仅是硬件的高档，更是软服务的比拼。重开发、轻运营，重硬件、轻软件，仅仅是把重点放在硬件的打造上，误入歧途。
康养项目尤其需要摒弃快进快出的地产思维，适应“长周期慢回报”的节奏，完成从开发商到服务运营商的身份转变，才能在康养产业的新逻辑下存活和成长。
六
管理缺失
大部分康养项目过于重功能而轻团队，过分强调设施的先进性与舒适性，而忽视了运营团队、营销团队、护理团队的培育和建设，导致管理缺位，服务于设施配套。
康养项目对人力资源的要求高，在普遍物价上涨的大趋势下，用工成本高，土地成本也居高不下。高额成本背后是巨大的经营压力。如果做不到精益化管理，则盈利也遥遥无期。
从康养项目前景来看，随着我国老龄化速度的加快，老年人口的爆炸式增长，独生子女家庭越来越多，市场性需求井喷式发展，康养产业前景必然广阔。如能吸取教训，总结经验，将会率先拥抱万亿蓝海。
