生存與發展，是永恆的主題。
在市場、政策等外在因素劇烈變化的環境下，家裝公司求生存、謀發展的關鍵是把握好大勢。
活著和增長，這是辯證關係；活著，是增長的前提；增長，是活著的意義。
活著，就是要追求增長。與其把焦點放在如何活著，不如把有限且寶貴的資源聚焦在如何增長上。只要學會了增長，做到了增長，自然就可以實現活著的目的。
不僅要增長，更要優質增長；優質增長，是最安全的生存狀態。
1.2019年家裝行業大勢，你掌握了多少？
【家裝進化鄙視鏈】
半包乾掉清包，全包乾掉半包，整裝幹掉全包，拎包裝幹掉整裝、精裝修幹掉拎包裝，裝配式幹掉精裝修，翻新幹掉裝配式，人工智能幹掉一切。
【整裝正流行】
整裝，是一種產品模式，也會經歷完整的產品生命週期，啟動階段，成長階段，成熟階段，衰落階段。經歷了互聯網家裝套餐的試水階段，整裝產品逐漸成為主流；從全國市場大局來觀察，整裝正處在成長階段向成熟階段的轉換期。任何一件事情都是有時間窗口期的，現在的確是介入整裝的最佳時機，當然因為產品在成熟階段，競爭是白熱化的，對裝企的考驗也是全方位的。沒有金剛鑽，建議別攬瓷器活。整裝模式，相比之前的全包、半包模式，是重資產模式（品牌、大店、大營銷、倉儲、團隊作戰模式、高激勵薪酬體系、it運營管理系統等），沒有較強的投資風險承受能力，建議不要輕易進入。
【家裝供給過剩】
家裝行業呈現供大於求的現狀，過剩的是低質量供給，短缺的是優質供給。可以預測，未來家裝公司數量大幅縮減，材料品牌大幅縮減，家居建材賣場規模數量大幅縮減，經銷商和裝企的渠道價值加速融合，總之，家裝行業的集中度將逐年變高。
【家裝交易成本持續走高】
家裝需求和供給的匹配成本持續走高，不僅在於渠道成本，更在於訂單轉化的成本。根源在於缺乏信任，導致高昂的交易成本，這是行業的整體損耗。
【精裝修和裝配式市場規模快速增長】
從國家角度，建築相關能耗已佔全社會能耗46%，是我國能量消耗的三大"耗能大戶"。尤其是建築耗能伴隨著建築總量的不斷攀升和居住舒適度的提升，呈急劇上揚趨勢。精裝修政策就是在這樣的背景下出來的，國家想改變過去二三十年出售毛坯房，然後再裝修的低效模式。現有模式產生了大量的建築垃圾，一個樓盤的裝修會經歷交房時的集中裝修潮，加上長達兩三年的零星裝修階段，期間是不是會產生噪音汙染，建築垃圾，安全隱患等等。未來精裝修的理想狀態是，裝修百分百前置，交房即入住，既降低了能耗，也提升了居住體驗。
2.家裝公司的上層建築和底層價值
家裝公司分為管理、運營和交付，其管理和運營是上層建築，交付是底層價值。底層價值包含4項交付價值；設計價值、材料價值、施工價值、服務價值，這是業主真正拿到的4項價值。
家裝的業務模式是平臺型商業模式，底層價值和上層建築的利益不完全一致。舉個例子，業主30萬硬裝預算，家裝公司的模式：毛利35%，交付65%，交付的實際預算19.5萬。毛利35%的構成=淨利潤8%+人力資源13%（含提成、分紅）+品牌營銷費8%+運營管理費3%+稅金3%。（本公式為示範：不同裝企的比例各不相同）
項目經理的優勢在於10.5萬的降價空間，因為沒有裝企的管理運營費用。分析後，我們發現項目經理，實際上是家裝公司強勁的競爭對手。私單現象的底層原因，就是這個利益差，本質是利益驅動。
要解決這一問題，需要對家裝公司的上層建築進行投資建設，構建平臺的核心競爭力。從產品研發、到供應鏈的管理提升、到客戶服務、到業主的利益保障體系等，家裝公司要在完成這些平臺建設的前提下，不增加管理運營費的投資，這樣才能保持相對於項目經理的核心競爭力。裝企內部的競爭是效率競爭，裝企與裝企的競爭也是效率之爭。效率為王，這是裝企未來競爭的核心指標。
3.裝企的12類市場細分法，你是哪一類？
水能載舟亦能覆舟，用"水"來比喻家裝市場，用"舟"來比喻裝企，再恰當不過了。
第1類、散客遊擊隊市場：浴缸裡的裝企（微型裝企、項目經理、包工頭、游擊隊），組織能力——裸泳；
第2類、單個樓盤市場深耕：游泳池裡的裝企，組織能力——游泳圈；
第3類、單個城市的局部市場深耕：小河裡的裝企，組織能力——小竹筏；
第4類、單個三四五線城市市場深耕：大湖裡的裝企，組織能力——小船；
第5類、單個一二線城市市場深耕：長江黃河裡的裝企，組織能力——遊輪；
第6類、多個城市市場佈局：海峽裡的裝企，組織能力——驅逐艦（3000～7000噸）；
第7類、單省市場佈局：近海里的裝企（最靠近陸地200海里以內的海域），組織能力——巡洋艦（7000～14000噸）；
第8類、多省區域市場佈局：中海里的裝企（距我海岸200-600海里的海域），組織能力——航空母艦（6萬噸以上）；
第9類、全國市場佈局：遠海里的裝企（距我海岸600海里以外的海域），組織能力——航母作戰編隊（總排水量10萬噸以上）；
第10類、依靠口碑回頭客市場為主的裝企（口碑業績佔比80％以上），組織能力——戰略核潛艇；
第11類、專屬高端家裝市場的裝企（客單價100萬以上，上不封頂），組織能力——北斗衛星導航系統；
第12類、依靠網單市場為主的裝企（網單業績佔比80%以上），組織能力——駁船（駁船本身無自航能力，無自己的動力裝置，需拖船或頂推船拖帶的貨船）。
4.一二線城市裝企的季後賽率先拉開帷幕
要講明白一二線城市的情況，用NBA比賽來類比十分貼切。競技體育，競技精神，這是家裝行業非常需要的。
一線城市的家裝市場成熟度最高，裝企的創新進化速度也最快，稱之為機制化也不為過。頭部裝企的組織架構越來越相似，業務流程打磨得越來越像，產品模式升級得越來越像……方方面面長得越來越像，就像一支NBA籃球隊，大家的結構都是一樣的，不一樣的是技戰術水平，不一樣的是臨場發揮水平，不一樣的系統基因。
看一下NBA比賽的情況
NBA共30支球隊，分為東部聯盟和西部聯盟。
東部聯盟，分為3個賽區，每個賽區5支球隊；
西部聯盟，分為3個賽區，每個賽區5支球隊。
賽制分為常規賽和季後賽，其中常規賽共82場比賽；
季後賽分為四輪第一輪，pk；第二輪，分區半決賽；第三輪，分區總決賽；
第四輪，總決賽。
一線城市的家裝行業格局，也要用競技思維來看，選拔出30家家裝公司，大家的綜合基本面都是這座城市的佼佼者。沒有進入前30名的裝企，那就沒有資格參與這座城市的主流市場競爭，在舞臺的邊緣，安安靜靜地做好自己就好，或者激流勇退，離開這個舞臺也是不錯的選擇。一線城市的前30強家裝公司，先打常規賽82場，這就是實戰，在市場上真金白銀的拼殺，隨著賽程的推進，慢慢出現了前16強。然後16強裝企開啟季後賽，強者與強者的實力對撞，按照賽程推進，直至拼出前8強，前4強，冠軍和亞軍。
目前的季後賽進程還在第一輪中，剛剛確定了各省的冠軍，未來的競爭可以預測，將越來越激烈。
5.頭部家裝公司開啟數字化戰略，網絡營銷成為必爭陣地
頭部家裝公司，開啟了數字化戰略。不僅僅是營銷數字化，即我們常說的網絡營銷，還有流程數字化、運營數字化、管理數字化等。中小裝企並不需要做完整的數字化戰略，網絡營銷確實是必須要掌握的能力。
電話營銷，當然是成本最低的渠道了；我們都知道，這根渠道因為隱私信息保護，被嚴打。裝企看似強大，實際上非常脆弱，在電話營銷上鋌而走險，一旦老闆或核心團隊被查被關，企業被整頓，就面臨休克甚至倒閉的風險。
現在的裝修業主呈現年輕化的特徵，90後逐漸成為家裝消費的主體。90後等年輕裝修用戶到店消費的能力並不充足，門店獲取用戶的成本越來越高，傳統裝企的線下營銷模式，無法精準洞察每個消費者的購物決策，一旦消費者離店就很難再次觸達和運營。
那麼，在市場環境挑戰和流量為王的轉折期，裝企應該如何做好品牌宣傳，轉變模式以獲得更多用戶呢？關鍵要做到以下兩點：
一是站在用戶的角度主動建立內容體系。裝企需要在業主最重要的接觸點上，預先做好優質內容的沉澱和傳播，才能保證在業主主動搜索信息時，第一時間、非常方便的找到你。其次，用戶想看什麼，需要什麼，這是裝修公司應該考慮的。
二是搶佔用戶心智。傳統廣告解決了目標群體"看得到"的問題，但用戶不會因為一次"看見"而買單。從用戶路徑來看，用戶在做出裝修決策之前，會通過網絡途徑進行再搜索，來獲取房屋裝修效果圖、裝修日記和案例等進行參考，從而做出選擇。只有深耕內容，打通線上線下渠道，才能更精準地洞察消費者需求，實現以用戶為中心的全時段精準營銷與全渠道產業化營銷。
但是，我們知道裝修是一個決策長、週期長的市場消費行為，碎片化信息時代，用戶注意力過於分散，品牌單打獨鬥已經很難獲得消費者關注，與其他品牌抱團取暖，才能釋放雙方品牌價值的最大化，這也將是未來家裝營銷轉型升級的新模式。
以齊家網為例，據我瞭解，齊家網正計劃推出"品牌裝修館"，在原有裝修頻道的基礎上，新增一個裝修頻道，為全國老牌優質的裝修公司搭建一個更快、更全的內容化信息傳播平臺，旗艦店鋪不僅用於品牌裝企的展示，產生的店鋪諮詢及訂單將直接給到商家自行跟進。這也就意味著，齊家網為裝修公司打造一個優質內容池，並最終構建起了一個完整的內容營銷生態，裝修公司與第三方平臺的聯合曝光，真正達到了降本增效的目的。
這就更類似淘寶的天貓旗艦店模式，大裝企與大平臺兩者發揮各自優勢，完美互補的合作模式，通過圈層發酵，精準地觸達廣大用戶，產生了品牌疊加的共振效應。裝修用戶不僅可以獲得全面、實用的裝修知識，還能得到高質量的產品和服務。
當然，我走訪了很多做網單的家裝公司，調研做好網單的訣竅，結果也很有意思，只是把網絡營銷專業研究透的裝企，並不是做得最好的。根據做得最好的網單型裝企，總結出一下心得：
1、"分配機制"：上下同欲者勝；
2、"團隊為本"：專業網絡運營團隊，專業就是生產力；
3、"三好"：公關好+跟單好+配合度好；
4、"兩個核心"：內容+用戶體驗。
