如果給公司的業務團隊設立一個“令人頭疼的問題排行榜”，我想得票最多的也許不是“如何制定銷售策略”或“如何維護客戶”這類話題。
職場上，最讓人心塞頭疼、失眠噩夢的莫過於——“如何完成KPI？”這個問題了。
相信HR們對KPI應該都不陌生，但我們不妨花點時間問問自己，一直掛在嘴邊的那個“KPI”到底意味著什麼？我們真的懂KPI考核嗎？
01 什麼是KPI績效考核
KPI（Key Performance Indicator）即關鍵績效指標，指企業的戰略目標經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是用來衡量某崗位任職者工作績效的具體量化指標，也是對員工工作任務完成效果最直接、客觀的衡量依據。
字面上是容易理解，但我們必須明確一點，即KPI只是一種績效管理的工具，實踐中仍有不少人將KPI考核等同於績效考核。
KPI的理論基礎來源於意大利經濟學家帕累託提出的“二八原理”。
所謂的“二八原理”，指的是在一個企業在價值創造過程中，存在著“80/20”的規律，即20%的骨幹員工創造了企業80%的價值。
而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，我們必須抓住20%的關鍵行為，對其進行分析和衡量，這樣就能抓住員工績效評價的重心。
那麼KPI考核具有哪些特點呢？歸納起來主要有以下幾點：
1.KPI必須與組織的戰略相掛鉤
KPI本質上是一種幫助企業完成戰略目標的的工具。通過KPI，企業的總體戰略目標分解為若干個效目標，以包含的關係設置各個層級子目標，使整個公司、每個員工都在為完成任務目標而努力。
2.KPI是對關鍵操作過程的衡量，而非對所有過程的反映
每個崗位的工作內容都涉及不同的方面，但KPI考核只對這些內容中與公司整體戰略目標影響較大及對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。
3.KPI是對績效構成中可控部分的衡量
員工的績效成果是內外部因素綜合作用的結果，這其中內因是員工可控制和影響的部分，所以關鍵績效指標應儘量反映員工工作的直接可控因素，剔除他人或環境造成的影響。
4.KPI需要制訂者和執行者進行充分的溝通、達成共識
KPI考核不是由上級強行確定下發的，也不是由員工所在崗位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是組織中相關人員對工作績效要求的一種共識。
02KPI考核有哪些常見的應用誤區
多年來，KPI已成為績效管理中最常用的一種方法，HR圈裡也將其視為一項專業基本功。
但在實際應用中，卻仍然出現不少問題，歸根到底，我想還是不懂KPI的緣故，一旦運用得不好，不僅達不到績效考核的效果，還使得員工非常反感。
那麼KPI考核中，究竟會出現哪些誤區呢？
1.陷入了“數字陷阱”
職場上有句常見的話叫“請拿數據來說服我”，或者“數據永遠是不會騙人的”。
但我一直覺得，數據是死的，而人是活的，一個關鍵指標的數據背後，真的反映了客觀事實嗎？
比如，現在有一些企業，為了實現績效考核指標的全面量化，挖空心思設計了一堆考核項目，在這些管理設計者看來，只要有了數據，考核的水平就是很高。
但實際應用過程中，這樣單純追求數字的結果就演變成了一種填表遊戲，因為有些考核項本就很難客觀量化或者不適合作為關鍵績效指標項的，考評者為了打分就完全依靠主觀臆造，這可能會導致考評者與被考評者的雙重抱怨。
2.制定指標只注重短期行為，忽略了長遠利益
要知道，企業績效管理不是一個短期行為，而是一個系統性的工程。但很多管理者依然只是把績效作為一個工具，一種手段，考核的目的不明確。
舉個例子，我有個朋友的公司也是推行KPI考核的，但他們並沒有制定整體的戰略目標。
所以在制定KPI時，戰略和績效是完全脫鉤的，比方說給銷售部門定的指標，就只關注單一的利潤值，對市場佔有率、客戶滿意度、團隊建設等指標從不考慮。因此近年來，公司的銷售業績非常不穩定，人員流動也很大。
所以說，建立長效的KPI績效體系，必須有前瞻性和預見性。
3.沒有正確處理組織與個人考核之間的關係
KPI考核要求的是從組織戰略往下的層層分解，因此員工的個人績效需要先轉化成部門績效，而後才能達到推動公司戰略實現的終極目標。
實操中，跨過部門或項目團隊，管理者直接對員工個體進行KPI考核的方式是不夠科學的，這樣做往往會使得員工各自為政，只關心個人績效，而不關注團隊績效。
畢竟，我們需要的是一個充滿戰鬥力的團隊，而不是個人明星。
03KPI考核，如何做到合理有效
績效考核乃至整個績效管理體系，與每個員工的利益都息息相關。因此，如何合理有效地運用KPI考核，讓人人都理解考核的價值，公司上下都能對目標達成共識，績效管理才能真正發揮作用。
KPI考核的程序，主要包括以下幾個基本步驟：
1.明確公司的戰略目標
HR想讓包括老闆在內的高管、中層和員工都重視KPI考核，就必須從戰略執行的角度展開績效思路，惟有如此，才能把考評者與被考評者的視線都納入到考核體系當中，才能把績效考核與公司的日常經營關聯起來，真正發揮績效考核的戰略導向作用。
2.目標層層分解，形成KPI指標
從組織結構的角度來看，KPI是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關注的KPI ，再確定部門及個人需要承擔的KPI。
第一，在明確企業戰略目標的基礎上，利用頭腦風暴或魚骨分析等方法找出企業的業務重點，提煉這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI) ，這就是企業級的KPI指標。
第二，有了企業級的KPI，通過戰略地圖等工具再對其進行分解，便可以建立部門級KPI，同時確定相關的要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，制定出各部門的評價指標體系。
第三，將部門級的KPI 進一步分解為更細的員工級KPI ，形成各崗位的績效衡量指標，而這些績效衡量指標就是員工考核的要素和依據。
我們還需注意，各級KPI指標的設定必須遵循SMART原則，即S（Specific），目標必須是具體的；M（Measurable），目標可以衡量；A（Attainable），目標是可以實現的，沒有超出員工的實際能力範圍；R（Realistic），目標符合公司實際情況並且是可以證明的；T（Timebound），目標的實現有時間限制。
3.設定KPI的評價標準
KPI的指標確立之後，還需要設定一套科學的評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面來衡量或評價工作，解決“評價什麼”的問題；而評價標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
以某公司銷售部負責人“完成公司新產品銷售任務”這一KPI指標為例，其評價標準可以設定如下：
新產品完成300萬，該項得分30分，以30萬為一個基數，每超額完成一個基數，加10分，不封頂；每少於一個基數，扣5分，扣完為止。
經過以上幾個基本步驟，我們才能採取進一步的措施對組織及個人KPI的表現進行跟蹤、記錄與分析（如進行強制分佈排序等），並最終實現績效考核的目標。
寫在最後
如今，隨著互聯網思維的風靡以及不少互聯網企業的成功，“去中心化、去KPI”的呼聲也有不少。
但個人覺得，KPI依然還沒有過時。因為從KPI考核的本質來看，設定一個圍繞戰略、可量化的目標，並讓員工為之奮鬥，這本身並沒有問題。問題是你該如何正確設計，正確使用！
正如阿里巴巴公司創始人馬雲曾在湖畔大學演講中說的，“雖然KPI，所有人都討厭，但是沒有KPI是不行的，我們必須要設定KPI。”
