一個企業傢什麼年齡退休最合適？
這個問題 100 個企業家可能有 100 個答案。唯一統一的，恐怕是「退休是個必然」。
人這種生物，有自己的生命週期，到一定年齡後，體力和思考力一定會衰退，這是個客觀事實。在這面前，「人定勝天」的思想是毫無力量的。
但是馬雲在 55 歲——這個優秀企業家「最好的年紀」，退出阿里的決策層，不再駕馭阿里這艘大船，顯然和體力、腦力、心力，都不相關。
那麼他為何要在這個時候做出退休的選擇？我說說我的看法。
「因為相信所以看見」
「因為相信所以看見」是阿里味兒十足的一句話，而這是理解馬雲「當打之年」退休的一個重要視角。
從心理學上看，人對於自己不能控制的事情，會非常謹慎，而越謹慎的事情，就越不能放手，越不能放手，就越容易固執和犯錯。而年齡的增長，體力、腦力、心力的必然衰減，只會催化這個惡性循環。所以我們才會看到，歷史上有很多了不起的人，在晚年卻犯了令人惋惜的錯誤。
從這個視角看，雖然很難講什麼時候是企業家最好的退休年齡，但如果要給這個問題一個答案，最好的時期，或許恰恰是自己的能力還允許自己「未來可以再復出一次」的時候。
注意！這不併是因為對接班人團隊不信任，而是因為兩件事情。
第一，企業管理權的迭代不可能是零風險、零損耗的。
越是能客觀地理解和接受這件事請，越是有機會將風險和損耗降到最低。這與是否足夠信任，沒有任何關係。
第二，「有復出一次的機會」可以極大地幫助創始人，在選擇接班人團隊時，有一個良好的心態。
創始人不可能 100% 地複製另一個自己，所以接班人團隊一定需要有與創始人不同的東西，甚至在某些方面超越創始人，才有可能帶領公司繼續向上，這才是「接班」的根本意義所在。
如果創始人的體力、心力都在壯年，那麼在面對未來是，就可以更「寬容」，也能更坦然地用發展的眼光，去選擇最有利於公司長期發展的接班人團隊。
因為這件事的目標是向上的，不是向下的；是向「更好」去突破，不是為了向「更穩定」去維持。
更重要的是，這是一個依靠文化、組織、科學方法的傳承體系，它邁出第一步只是起點，讓它儘可能生生不息才是終極的夢想。
如果創始人最重要的事業是打造一家超過他生命長度的組織，那麼這種「接班」又何必要到最後一刻？越早不是就越離終極目標近一些嗎？
在自身能力依舊強勁的時候選擇交接，才能儘可能避免一切被動因素，更好地去信任，去看見。而因為相信，才能有更大幾率真正看到「對的選擇」。
假如我是馬雲，我想這才是促使自己有決心現在就做這件事兒的核心吧。
「因為看見所以相信」
今天全中國科技圈都見證了馬雲在阿里的謝幕，但這是個歷時 10 年，甚至更久的過程。
馬雲這些年在阿里最重要的工作，就是全力以赴，但又潤物無聲地推進這個過程。
企業家的接班計劃最容易跑偏的就是「閃退」和「假退」。
前者往往是因為體力或者心力不足，不得不快速找到接班人完成交接。可想而知，這時候一定會帶來巨高的風險。
而後者則是「垂簾聽政」。雖然不掛 CEO 的名字了，但公司有什麼決策最終還是要自己簽字。接班人甚至有時還是要揣摩準確「上一代」的心思才能行動，這其實還不如不做傳承。除了降低效率，不會對公司的發展有任何積極、正向的作用。
馬雲之所以從 45 歲開始，用了 10 年時間一步步推動這件事，恐怕就是因為要避免這些「跑偏」的發生：規避「閃退」，同時通過長期準備，消滅「假退」。
要能夠真正放手讓接班人團隊帶領公司進入新的階段，並不是創始人想明白了就行的，也不是靠一些熱情的演講、單方面的一腔信任就可以實現的。這需要接班人們真的把自己的人生和事業，與公司合體，找到動力，在目標上有所共識，最終成為真正的「新一代創始人」。
這件事，馬老師可以「因為相信而看見」，但一個組織有那麼多人，卻是反過來需要「因為看見而相信」的。
阿里的合夥人機制，在我看來，就是馬雲潛心打造的「新一代創始人」鍊鋼爐。
今天阿里的 36 個合夥人裡，我粗略統計了下，只有 5 個是阿里的初始員工，而其餘的那些人中，幹過 10 年以上的也不過一半左右。
其實我們可以把「馬雲退休的進程」和「合夥人的機制」看作是一個推動阿里走向新階段的雙螺旋。
有傳承、有延展的新一代「創始人們」，在 10 年時間裡，逐漸成為領軍人物，甚至他們在很多事情上，根本不需要向馬雲彙報，更多地是在自身駕馭的領域中獨立決策，再配合橫向溝通。
而這也為阿里的人才體系，提供了一個強大的動力支持，能夠讓阿里吸收更多優秀的人，並讓他們在阿里這個大平臺上，在「一萬公尺的高度」去創造更有意義的東西，實現自己更想實現的價值。
這些真實發生的事實，這種培養出來的來自團隊端的「創始人心態」，能夠真正讓優秀的人變成更有「原力」的阿里人，最終成為「二級火箭」並帶動阿里走向更高的高度。因此，馬雲才能真正「因為看見所以更加相信」，進而完全不需要「假退」，放心完成創始人迭代，並啟動一個可以傳承的系統。
我覺得，馬雲可能很早就看透了，並做了足夠完備細緻的規劃，甚至把它當作自己在阿里退休前最重要的工作。
從創業公司，到「好公司」
中國企業不管多大，最愛說的一句話就是「我們還是一家創業公司」。
這麼說似乎也對，誰也不想變成一個缺乏奮鬥精神、臃腫低效的「成熟公司」，我們可以理解為這是對公司的一種期許。
但實際上，規模、營收、產業格局中的位置，都會從客觀上定義一家公司是不是個創業公司。而企業發展到一定時候，在「思維」和「行動」上，恰恰需要擺脫創業公司的心態。那句「還是一家創業公司」，往往會阻礙公司做出該做的變化。
馬雲從說「要做一家 102 年的公司」起，在我的理解中，就是在有意讓公司擺脫創業公司的思維和行動模板。創業者般的激情和投入還是要有的，但是創業公司身上的「極度現實主義」、「短期目標」導向、甚至是難以避免的「隧道視覺」等，都要想辦法掙脫。
因為這個時候，公司已經有了穩健的業務支撐、穩定的產業地位，所以目標一定要從迫於生存的「腎上腺素驅動」轉變為源於使命與熱愛的「荷爾蒙驅動」。前者會用盡，而後者才能支持一輩子的奮鬥。
而阿里的「荷爾蒙驅動」，就是他們常說的，幹上他 102 年，讓天下沒有難做的生意，構建新經濟體，不斷推動商業文明進步。與這個目標相匹配的思維和行動，就絕不能是創業公司的那套模版了。
阿里合夥人體系中有個大家都有共識的說法，那就是所謂的「有價值的浪費」。
這句話外部的人大多會理解為「有錢人的心態你不懂」，覺得阿里會做很多看起來沒啥商業效率、甚至難以理解的事情——比如當年的阿里雲、今天的達摩院、大文娛等等。其實阿里最容易被忽視的「有價值的浪費」，是其獨特的合夥人和骨幹輪崗機制。
儘管大家都覺得阿里這套機制很有道理，但大部分公司還是不願意啟動或者不能啟動。因為這會影響現有業務，大家捨不得、或者扛不起由此會帶來的局部效率降低。
一個處在求生存階段的創業公司，當然不能「玩命」學阿里。因為學習一家成功的公司，首先要想清楚自己在什麼階段，要學人家的什麼階段。
對於阿里這樣已經過了創業生死階段的企業，這麼做是有其合理性的。合夥人與骨幹輪崗可以很大程度上提升組織的帶寬，積累戰略上的資源。
馬雲希望阿里不要當「大公司」而要做「好公司」，這不只是靠堅守價值觀就能實現的，它依舊需要商業上的力量和資源，才會讓價值觀更有力量。更大的追求恰恰需要戰略資源層的東西能匹配上，只有匹配上了，才有能力做更大的事情。
我曾經聽一位阿里合夥人說過，阿里內部認為，任何一個業務輪崗如果做到 70% 以上的原有效能，就是可以接受的，這種犧牲 30% 的「效率縱深」帶來的「戰略資源縱深」，恰恰體現了阿里「有價值的浪費」之價值。它讓阿里在組織上不管人是不是多了幾千倍，業務是不是發展得多麼好，都沒有進入「守業」狀態。
這種輪崗制度，包括組織部的存在，以及阿里在其他業務和投資上更多的「有價值的浪費」，對創業公司來說，看起來是很奢侈的東西。
但阿里不是創業公司了，輪崗制度、組織部以及這些「有價值的浪費」幫助阿里在這些年裡保持擴張和尋找更大邊界，進而在戰略上沒有錯失太多機遇，基本做到了「能看到、能實現、能領先、能追趕」。阿里在中國科技巨頭中依舊保持最好的戰略態勢，跟它在合適的時候脫離了「創業公司行為模版」是有關聯的。
很多人把阿里 20 週年慶典當作馬雲盛大的退休儀式，但我覺得這更像是對其多年構造的合夥人體系這個「二級火箭」，按下滿功率輸出的按鈕。我覺得他並不是出於所謂的「功成身退」，他想要的恰恰是阿里通過「新一代創始人們」，繼續保持戰略上的活力，用「主動的不確定性」，對抗「被動的不確定性」。
馬雲退，阿里進。馬雲終於有機會可以自由地探索他的新故事了，也把自己退休的反作用力，形成了阿里向前的一種獨特推動。
很期待他口中「一個人的選擇」，可以有機會推動一種中國企業制度的進步，和中國商業文明的提升。
馬雲寫的這個「句號」，和寫下「句號」的過程，回味綿長，值得深思。
