第8章 计划的实施
把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过程又是长期，中期与短期计划的组织实施过程。
计划组织施行行之有效的方法主要有目标管理，滚动计划法，网络计划技术和业务流程再造等方法。
第一节 目标管理
目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克与1954年提出，我国企业月20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好的成效。
一 目标管理的基本思想
1， 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
2， 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。
3， 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，总目标才有完成的希望。
4， 管理人员和工人靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥，自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
5， 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
二 目标的性质
目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。作为任务分配，自我管理，业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：
1， 层次性，范围从广泛的组织战略性目标和特定的个人目标。
2， 网络性，主要内涵表现在：
A, 目标和计划很少是线性，不能一个目标实现后就去实现另外一个目标，而是目标和规划形成一个互相联系的网络
B, 主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。
C, 组织中的各个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相互协调
D, 组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。
3， 多样性，企业目标通常多种多样。
4， 可考核性，目标的考核途径是将目标量化。
5， 可实现性，期望理论，让员工明确，工作可以提供所需要的东西，欲求和绩效联系在一起，只要努力工作，就能提高他们的绩效。
6， 挑战性，跳一跳摘桃子，要通过努力才能够到目标
7， 信息反馈性，目标的设置和实施情况要不断反馈给目标设置和实施者，让人员时时知道组织对自己的要求，自己的贡献情况。
三 目标管理的过程
1， 制定目标
2， 明确组织的作用，组织通常设立一名产品主管人员来统一协调各种职能。
3， 执行目标
4， 成果评价
5， 实行奖惩
6， 制定新目标，开始新的循环
第二节 滚动计划法
一 基本思路
这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划，中期计划有机地结合起来。用近细远粗地方法制订计划。
二 滚动计划法地评价
滚动计划法的编制和实施工作的任务量大，但在计算机时代的今天，优点十分明显：
1， 计划更切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。滚动计划相对缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，从而使战略性计划实施的有效方法。
2， 滚动计划法使长期计划，中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。保证了及时环境变化出现一些不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。
3， 滚动计划方法大大加强了计划地弹性，这对环境剧烈变化地时代尤为重要，它可以提高组织地应变能力。
第三节 网络计划技术
网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力，财力，财力资源，用最高的速度完成工作。
基本步骤：
1， 确定目标进行计划准备工作
2， 工程分析列出作业明细表
3， 确定各项作业间相互关系 和 估算各项作业所需作业时间
4， 回执网络画草图
5， 计算各作业最早开始时间和最迟结束时间
6， 综合平衡（会出现重新考虑各作业之间关系和修改作业时间回到3）
7， 绘制正式网络图
比较各路线的路长，可以找出一条或几天最长的路线。这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。
网络计划技术的优点：
1， 该技术能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出完成任务的关键环节和路线。可以统筹安排，全面考虑又不失重点。
2， 可对工程的时间进度与资源利用实施优化。
3， 可事先评价达到目标的可能性。
4， 便于组织与控制
5， 易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。
能够实现评价达到目标的可能性的计划方法是网络计划法。
第四节 业务流程再造
业务流程再造，又称业务流程重组，企业经营过程再造，最早由美国的哈默和钱皮提出。并将它引入西方企业管理领域。
业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的在思考和彻底的在设计，利用先进的制造技术，信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程性组织结构，从而实现企业经营在成本，质量，服务和速度等方面的巨大改善。这种方法既适合用于单独一个流程，也适用于整个组织。
整个业务流程再造（BPR）由观念再造，流程再造，组织再造，试点与切换以及实现战略五个关键阶段组成。
一 观念再造步骤
1， 组建BPR小组
2， 制定计划培训宣传
3， 找出核心流程
4， 设置合理目标
5， 建立项目实施团队
二 流程再造步骤
1， 培训团队
2， 找出流程的结果和联系
3， 分析并量化现有流程
4， 再造活动效益和标杆瞄准最佳实践
5， 业务流程的再设计
6， 新流程的评审和实施
三 组织再造的步骤
1， 审评组织的人力资源
2， 审评技术结构与技术能力
3， 设计新的组织形式
4， 建立新的技术基础结构和技术应用
四 试点和切换的步骤
1， 选定试点流程，组建试点流程团队
2， 约定参加试点流程的顾客和供应商
3， 启动试点，并进行监督
4， 审批试点和来自其他流程团队的反馈
5， 安排切换次序，分段实施
五 实现远景目标
这一阶段包括评价流程再造的成效；获取改进业绩的效益及其信息；发展流程再造所得能力的新用途；不断改进，不断创新，创造持续竞争优势。
