天氣在轉暖，但汽車後市場的生意冰冷依舊。
AC汽車一份調研數據顯示，疫情期間，超過80%的門店日均進廠臺次不到10臺，超過50%的門店預計上半年業績下滑30%以上。現階段，關門和轉讓已是常態。
行業人士普遍認為，在業務下滑明顯，人工房租等固定成本無法攤薄的情況下，以夫妻店為代表的維修保養單店抗風險能力相對較強，維修保養連鎖企業的處境反而更加危險。
但百順聯合創始人兼副總裁陳洪健有不同意見，連鎖的標準化和數字化可以幫助企業快速有序地復工，長期積累的客戶滿意度有助於進廠臺次平穩回升。在一切都不確定的當下，穩定性顯得尤為重要。
問題的核心在於，如何實現標準化和數字化？如何提高穩定性？
01、3月客流恢復正常
河南、河北、山東等是百順佈局的主要市場，也是疫情較為嚴重的幾個省份，據瞭解，類似於其他企業，百順在2月中上旬的業績幾乎處於冰凍狀態，當時的重心放在復工層面。
陳洪健說：“業績從2月下旬慢慢恢復，3月份一路處於爬坡狀況，進廠臺次達到正常水平，峰值進廠臺次甚至超出正常水平，營業額恢復到90%左右。”
在業績恢復的背後，除了常規防疫工作，陳洪健認為幾個環節起到關鍵作用。
定位於保養業務的百順，標準化執行到位，員工互替性很強。疫情期間百順讓員工自主決定是否回到工作崗位，不能回到原來門店的員工，可以選擇去其他門店。員工的到崗率決定了百順快速復工。
疫情期間維修保養門店最為頭疼的問題之一就是配件供應不足，在百順的商業模式下，SKU精簡到極致，油液主要是殼牌和福斯，四濾和馬勒等幾家品牌商合作，既降低了繁瑣性，又具備可替代性，保證供應鏈順暢。
重中之重在於客流。保養本身是半剛需業務，疫情穩定會後釋放出前期積累的業務量。據介紹，在百順的客戶結構中，正常情況下70%是老客戶，老客戶的復購率為89%，這批客戶在疫情穩定後自然選擇百順。
“但核心在於業務模式決定了客戶基數和滿意度，客戶自然會選擇我們，同時在滿意的基礎上轉介紹新客戶。”據瞭解，疫情期間百順的新客戶90%來自轉介紹，高於正常水平。
陳洪健告訴AC汽車，在3月業績恢復的基礎上，4月業績同比去年有所提升，對下半年保持信心。
02、擴張還是穩守？
當然，業績恢復是戰術層面的結果，對於佈局全國的百順而言，在戰略層面上的最終目標是上千家連鎖門店。據介紹，目前百順門店數量200家左右，直營加盟比是3:7。
陳洪健透露，現階段百順並非一味地擴張，而是不斷進行選擇性調整，進入一個新市場，會先開直營店，驗證可行後啟動加盟。
目前百順堅定了市場定位，主要集中在二三四線城市，以及部分五線城市。
事實上，年初百順定下的目標是今年門店數量從200家翻一倍到400家，在3月和4月，4家門店排期開業，還有一批新店正在選址籌備。這種擴張節奏一部分來自於去年確定的合作，但當下更為現實性的問題是，在此之後到底是擴張還是穩守。
陳洪健對此的回答偏於理性，在疫情還未完全結束的情況下，一切都難以預測，並不會對400家目標抓住不放，而是根據實際情況隨機應變，通過2-3月份運營，先解決生存問題，之後高質量擴張。在生存和發展的對立下，生存問題似乎更為現實。
維修保養連鎖企業，特別是加盟模式的企業，長久以來的挑戰就在於如何保證單店盈利能力，這個挑戰在疫情之下更為緊迫。
陳洪健認為，維修保養是個穩健型行業，不可能一蹴而就。
據瞭解，在百順的連鎖體系中，盈利門店比例高，當然部分門店比其他門店需要多一些時間來實現盈利。一般情況，一家新開門店需要6-9個月達到盈虧平衡點。基礎客戶數量達到2000-3000後滾動增長，就可以支撐一家門店持續盈利。
他對AC汽車說，看一個門店的盈虧平衡點，就是營業額減去固定成本。營業額來自客戶數、服務頻次和客單價，成本包括商品成本、人工成本、房租成本和市場成本。在這些點上，你必須要比其他人有優勢。
據瞭解，百順一家門店最小99平米、2個工位就可以運營，每個工位設計產能日均15臺左右，每天實際進廠臺次15-16臺，好一些的門店20-30臺，特別好的超過40臺，總體盈虧平衡點8-12萬元。這背後，使用大桶油、攤薄市場成本、降低人工需求等種種降低成本的措施，都幫助門店提高盈利能力。
03、從標準化到數字化
單店盈利是要求和結果，但在此之前必須認識到汽車後市場的普遍邏輯，並在此基礎上進行取捨和選擇，一步步倒推至整個商業模式。
眾所周知，服務不統一、管理缺標準、人才難複製，種種問題都是汽修行業難以標準化的阻礙，也是大部分汽車服務連鎖企業難以規模化發展的主因。
目前市場上大部分維修保養連鎖偏居一隅，佔據區域市場，但想走出區域並不容易。“很多企業可能在區域擁有特殊資源，保險公司、大客戶等，一旦到新市場就失去了這些優勢。”
這背後需要解決的問題是，如何形成一套標準化服務流程並轉化成數字化，達到不限區域的複製能力。
因此百順養車堅持門店做減法，精簡到保養這個極度細分的品類，在一個縱向領域形成標準化、數字化、專業化和品牌化，從而贏得客戶的認可。通過標準化和數字化，工效、坪效、人效等都有所提升，從而實現門店面積節省，房租和人力成本下降。
在標準化層面，百順在保養領域做了20多年，熟知每一個服務環節，但這並不足以形成護城河，關鍵在於執行。利用自主開發的系統，百順把每個環節搬到線上，員工經過培訓後到達崗位，每次服務必須在PAD上進行操作，輔以攝像頭監督和員工互檢。
“員工按照流程一步步走下去，完成關鍵步驟後，會讓其他員工複檢，結束後店長終檢，把失誤率降低到萬分之一。”這是百順的“服務工業化”策略。
在客戶關懷方面，由於系統記錄了客戶檔案，員工通過這些信息適當給客戶提供特殊關懷，例如提醒客戶檢測出來什麼問題，哪些項目需要做但沒有做，同時又不做促銷和推銷，不讓客戶辦會員卡，這在過度消費的當下容易贏得客戶信任。
為了讓這套標準化運作持續運轉下去，百順的加盟門店採取託管模式，員工委派制，從而保證加盟門店和直營門店的服務質量沒有區別。
工業化服務是趨勢，業態的專業化細分則是路徑。當然，這條路到底有多遠，需要走多久，都有待一步步探尋和驗證。
