第三章 組織設計
組織高效的運行，首先要求設計合理的組織結構。
第一節 組織設計概述
組織設計的實質是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。管理勞動分工的必要性緣於管理者的有效管理幅度是有限的。管理幅度決定組織中的管理層次，從而決定組織結構的基本形態。
一， 組織結構的設計就是要在管理勞動分工的基礎上，設計出組織所需的管理職務和各個管理職務之間的關係。
個體勞動者和手工作坊不存在組織結構問題。
組織結構的必要性和重要性是隨著組織活動內容的複雜程度和參與活動的人員數量的增加而不斷提高的。
二， 管理幅度，管理層次與組織結構的基本形態
管理層次受到組織規模和管理幅度的影響，它與組織規模成正比，組織規模越大，包括的成員越多，層次越多。在組織規模已定的條件下，他與管理幅度成反比，主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度越小，管理層次增加。通常有扁平和錐型結構形態
1， 扁平型，幅度大，層次小，優點：由於層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層儘快地發下信息所反映地問題，並及時採取相應地糾偏措施。同時層次小，信息失真的可能性也小。同時幅度大，主管不能一一管控到位，從而有利於下屬主動性和首創精神的發揮。但也有侷限性，由於幅度太大，不能對沒人充分指導與監督，獲取的信息多，容易疏忽最重要，最有價值信息。
2， 尖錐形，幅度小，層次多。優缺點是和扁平相反的。過多的層次：
1， 不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由於經過層次太多，每次都被各層主管加進許多自己的理解和認識，從而使信息失真
2， 可使各層主管感到吱吱在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發揮。
3， 往往容易使計劃的控制工作更加複雜。
三， 影響管理幅度的因素
1， 主管與下屬的工作能力，綜合能力，理解，表達能力強則可以迅速的把握問題的關鍵，給與下屬指導和建議。
2， 工作內容和性質，包括主管所長的管理層次，下屬工作的相似性，計劃的完善程度，非管理事務的多少
3， 工作條件，包括助手的配備情況，信息手段的配備情況，工作地點的相近性。
4， 工作環境
四， 組織設計的任務
設計組織的結構是執行組織職能的基礎工作。組織設計的任務是提供組織結構系統圖和編制“職務說明書”。
職位說明書要求簡單明確的指出：該管理職務的工作內容，職責與權力，與組織中其他部門和職務的關係，要求擔任該職務者所必須擁有的基本素質，技術知識，工作經驗，處理問題的能力等條件。
為了得到組織結構圖和職務說明書，組織設計者需要完成以下三個步驟：
1， 職務設計與分析
2， 劃分部門
3， 結構形式
五， 組織設計的原則
1， 因事設職與因人設職相結合，事事有人做+有能力的人能獲得機會。
2， 權責對等，權力的應用範圍與工作要求相適應
3， 命令統一，組織中的任何成員只能接受一個上司的領導。
第二節 組織設計的影響因素分析
一 組織設計的影響因素主要有：
1， 外部環境
2， 經營戰略
3， 技術及其變化
4， 企業發展階段
1， 創業階段，由高層管理者個人做決策
2， 職能發展階段，更多由其他管理者做決策
3， 分權階段，在企業內建立類似於創業階段的“小企業”
4， 參謀激增階段，加強對“小企業”的控制
5， 在集權階段，高層管理者再度集中權力。
5， 企業規模
第三節 部門化
組織機構和結構的確定首先是為了管理的效率，組織設計的實質是 通過對管理勞動的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中，通過他們在特定環境，特定相互關係中的管理作業來是整個系統有機地運轉起來。勞動分工包括橫向和縱向兩個方面：
1，橫向分工，結果是部門的設置或組織的部門化
2，縱向分工，根據管理幅度的限制，確定管理系統的層次，根據層次在管理系統中的位置，規定各層次管理人員的職責和權限。
部門化是將整個管理系統分解，並在分解成若干個相互依存的基本管理單位，他是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的。常用劃分標準是職能，產品以及區域。
一，職能部門化，開發，生產，營銷以及財務被認為是企業的基本職能。職能部門化是一種傳統的，普遍的組織形式。優點在於：
1，可使各部門的管理人員或專心致志地研究產品的開發和製造，或積極努力的探索和開發市場，或分析和評價資金的運動。
2，有利於維護最高行政指揮的權威，有利於維護組織的一致性。
3，有利於工作人員的培訓，相互交流，從而提高技術水平
侷限性在於：由於原料，生產製造，銷售集中在相同部門，給企業帶來的貢獻不易區分，從而不利於企業產品結構的調整；各部門負責人長期從事某種專門業務，缺乏總體的眼光，從而不利於高級人才的培養；由於活動性質不同，各部門只注重依據自己行為準則來行動，從而可使本來相互依存的部門之間的活動不協調。
職能部門化往往是企業初期的一種組織形式。
二，產品部門化
隨著產品需求量和生產量的發展在採取產品部門化的形式。其優勢在於：
1，能使企業將多元化經營和專業化經營結合起來，企業向社會提供多次產品，每個部門只專門生產一種產品，引出可使企業多元化經營而減少市場風險，提高企業的穩定性，又可使企業各部門專業化而提高生產效率，降低勞動成本。
2，有利於企業及時調整方向。更易考察和比較不同產品對企業的貢獻，有利於企業及時限制，甚至淘汰或擴大和發展某種產品的生產，是整個企業的產品結構更加合理。
3，有利於促進企業內部競爭，由於產品對企業的貢獻容易辨認，因此可能導致部門間的競爭。如果競爭不當，可能影響總體利益的協調，但如果加以正確引導，可以促進不同部門改善本單位工作，從而有利於促進企業成長。
4，有利於管理層人才的培養，每個部門經理獨當一面，完成產品製造的各種職能活動，類似一個完整的管理。因此企業可以利用產品部門來作為培養有前途的高層管理人才基地。
侷限性在於：需要較多總經理那樣能力的人去管理各個產品部，各個部門過分強調本單位利益，從而影響企業的統一指揮。某些職能管理機構與企業總部的重疊會導致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業競爭能力。
三，區域部門化
區域部門化是根據地理因素來設立管理部門，把不同地區的經營業務和職責劃分給不同部門的經理。區域部門化的貢獻和弊端類似於產品部門化。
四，綜合標準與矩陣組織
矩陣組織式綜合利用各種標準的一個範例，這是一種由縱橫兩套系統交叉形成的複合結構組織，縱向的是職能系統，橫向的是為了完成某項專門任務而組成的項目系統。矩陣組織具有很大的彈性和適應性，可以根據工作的需要，集中各種專門的知識和技能，短期內迅速完成重要的任務，由於在項目小組中集中了各種人才，便於知識和意見的交流，能促進新的觀點和設想的產生；此外，由於成員來自各個不同的職能部門，項目小組的活動還可促進各個部門間的協調和溝通。有時由於要接受雙重領導，導致員工在工作中可能無所適從。
矩陣式組織的特點決定了它主要適用於那些工作內容變動頻繁，每項工作的完成需要眾多技術知識的組織，或者作為一般組織中安排臨時性工作任務的補充結構形式。
第四節 集權與分權
一， 權力的性質與特徵
權力通常被描述為組織中人與人之間的一種關係，是指處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力。定義為影響力的權力主要包括三種類型：專長權，個人影響權與制度權。
專長權是指管理者因具備某種專門知識或技能而產生的影響力。
個人影響權是指因個人的品質，社會背景等因素而贏得別人尊重與服從的能力。
制度權是與管理職務有關，由管理者在組織中的地位所決定的影響力。制度權的實質是決策的權力，即決定幹什麼的權力，如何幹的權力以及決定何時乾的權力，這三方面是不可分割的。
制度權與組織中的管理職位有關，而與佔據這個職位的人無關。一旦調任，對原來人員不在具有命令或控制的權力。制度權力只賦予某個職位的管理人員向直接下屬發佈命令的權力。
二， 集權與分權的相對性
集權是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中，與此相對應，分權是指決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散。
集權與分權是一個相對的概念。
在現實中可能集權多點，也可能分權多點，不是應該集權還是分權，而是哪些權力適宜集中，哪些適宜分散。或者何時分權何時集權。
三， 組織中的集權傾向
集權傾向主要與組織的歷史和領導的個性有關，但有時也可能是為了追求行政上的效率。
1， 組織的歷史，最高主管不願放棄不應保留的權力。
2， 領導的個性，權力是地位的象徵
3， 政策的統一與行政的效率，集權可以保證政策統一性和決策執行效率。
過分集權的弊端：
1， 降低決策質量
2， 降低組織的適應能力
3， 降低員工的工作熱情。
以上任何一項的發展都對組織造成致命性的危害。因此要研究分權。
四， 分權及其實現途徑
判定一個組織是否實行了分權及分權程度的標誌有：
1， 決策的頻度，較低管理層次制定決策的頻度或數目越大，分權程度越高。
2， 決策的幅度，較低層次決策的範圍越廣，涉及職能越多，分權程度越高。
3， 決策的重要性，重要性由決策影響程度和涉及費用兩方面衡量。
4， 對決策的控制程度，高層次對低層次沒有任何控制則分權程度極高，如果低層次在決策後要向高一級管理部門報告備案，則分權次之，如低層次決策前要徵詢上級部門的意見，則分權程度更低。
促進分權的影響因素：
1， 組織規模，權利往往隨著組織規模的擴大和管理層次的增加而與職責一起逐層分解。
2， 活動的分散性，組織的某個工作單位如果遠離總部，則往往需要分權。
3， 培訓管理人員的需要。在權利的使用中學會使用權力。
不利於分權的因素：
1， 政策的統一性，分權可能會對組織的統一性起到某種破壞作用
2， 缺乏受過良好訓練的管理人員，分權與管理人員的培訓是互為因果的。正確的運用權力，要求管理人員具有相應的素質。
分權的途徑
權力分散可以通過兩個途徑來實現：組織設計的權力分配與主管人員在工作中的授權。
1， 制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，因此具有一定必然性；工作中的授權則往往與管理者個人的能力和精力，擁有的下屬的特長，業務發展情況相聯繫，因此具有很大的隨機性。
2， 制度分權是將權力分配給某個職位，授權是將權力委任給某個下屬。
3， 制度分權是相對穩定的，沒有結構調整，制度權不會被回收。授權是某個主管將自己擔任的職務所擁有的權限因某項具體工作的需要而委任給某個下屬，這種委任可以是長期也可以是短期。
4， 制度分權主要是一條組織工作的原則以及在此原則指導下的組織設計中的縱向分工；授權則主要是領導者在管理工作中的一種領導藝術，一種調動下屬積極性，充分發揮下屬作用的方法。
作為分權的兩種途徑，制度分權與授權是相互補充的。
