企業最大的矛盾就是“管理層和投資者的利益出發點是不一致的”。投資者（股東）對企業具有完全的責任，而管理者常常是基於薪水而對其負責。
案例：
美洲銀行的CEO曾經花了2,800,000美金整修他的辦公室，其中有68,000美金買一個廢紙簍，號稱藝術品。
惠普公司的CEO卡莉為了追求業績的成長，花了360億美金兼併了康柏，創始人家族強烈的反對卻無濟於事。事實上，這是歷史上最失敗的併購之一。事後卡莉本人拿走了7千萬美金的遣散費瀟灑走人，問題是，偉大惠普怎麼辦？
柳傳志對此點評：最可怕的公司，就是沒有主人的公司!
在香港，一些央企的一把手的月薪只有一兩萬塊錢，但是他們的下屬因為結合市場價值，有著二三十萬的月薪，請問如果你是CEO，你的心態會如何？
在香港的中銀，會有高管餐廳，裡面有法國酒莊指定的年份紅酒，如果設想一下這家企業是自己的，或者紅酒的百分之五十的收入省下來給個人，他會如何來消費？
小結：最大的節約不是經營的節約，而是制度設計的節約！
【思考】
問題是，針對投資者和管理者這天然的矛盾，有什麼好辦法？（選三個）
A.身股分紅
B.職業經理人市場
C.免於收購
加強監督
解決投資者和管理層矛盾的策略，通常有三個方向：
第一個是管理者持股。這就是我常常說的“身股銀股制”，根據國際上的研究，管理層持股有助於提升職業經理人的責任感和執行力。但是經理人持股達到40%至45%之後，持股方案會呈現負激勵作用，原因不說了，這就是我們說的物極必反。
第二個策略，就是我們要鼓勵“職業經理人市場”。就是當你創造高績效的標準以後，你會擁有更多的職業價值，就像挽救克萊斯勒公司的艾柯卡，聯想的楊元慶，你會被更多的獵頭公司所看重，你會擁有燦爛的職業生涯。
第三個策略，免於收購。就是隻要你做好了，才可以防止收購和兼併，你才會擁有你的位置，你的公司才不至於被股東給銷售出去，你也才會被保留下來！
- 加強監督有效，但無法喚醒經理人的內在動力，具體見下一章。
