領導者對此問題的回答，比起他們的個性和情商，更能說明其領導風格與影響力。
我們用了四年半時間，訪談了不同行業80多家組織的數百位領導者，梳理出6種不同的領導思維模式，它們分別是：反社會型、自我型、變色龍型、衝勁型、建構型與超越型。
每一種思維模式代表著關於領導力本質和目的，以及如何更好地發揮領導力的一套假設和信念。
你為誰服務？
1、反社會型：不服務於任何人
如果一個人肆無忌憚，完全無視身邊人，那麼他的思維模式可以歸入“反社會型”這一類，這種思維模式最有侷限性，同時也最危險。
雖然我們沒有在病理學的意義上使用這一術語，但我們觀察到這種思維模式突出的領導者，其表現出來的一些特點，往往和“反社會”的人格障礙相關，比如缺乏同理心，旁人所經歷的身心折磨，他們從不掛心。
但是通常這類領導者很有個人魅力，善於掌控他人，在組織制度架構之中也是遊刃有餘（至少可以成功於一時）。
圖靈製藥公司（Turing Pharmaceuticals）的前CEO馬丁·謝克雷利（Martin Shkreli）就是一個例子，他在事業有所成就後，變得剝削掠奪成性，結果個人事業毀於一旦，公司聲譽也一落千丈。
我們發現，沒有人有切實可行的方法，可以和那些具有強烈“反社會型”思維的人有效合作，而不會發生任何災難，即便這些人能力很強。他們不太可能做出改變。
反社會型：不服務於任何人
2、自我型：只服務於自己
具有強烈自我型思維模式的領導者，他們的動力來自個人財富的積累，個人權力和地位的提升。
每到轉折關頭，他們會問：“這對我有何好處？”公司在這類人的領導下，可以實現增長和獲利，但條件是公司的利益與他們的利益一致。
擁有強烈自我型思維模式的人有野心、做事專一，因此他們通常可以單兵突進，但一旦要建立團隊，就顯得力不從心，他們不會為團隊的發展投入很多。
如果目標明確，過程又被細緻監控，企業可以通過確保領導者的個人目標和企業目標保持一致，來引導他們的自我型思維模式發揮積極作用。
自我型：只服務於自己
3、變色龍型：服務於任何人
變色龍型思維模式佔主導的領導者，特別善於適應環境。儘管這類人很少能做到CEO，但他們可以通過取悅掌權者，在組織內部級級上升。
他們普遍的特點是自尊心不強，但特別想得到他人的欣賞。因此，他們缺乏勇氣，對於一些艱難的決定，總是猶豫不決。
在推進企業的戰略舉措時，變色龍型的領導可以發揮有益的作用，但不能指望他們在面對反對意見時拿主意，或提問題挑戰他人。而且，如果他們突然與新的領導派系結盟，也無須意外。
我們認識的某建築公司的高級經理基本符合變色龍型領導的特徵。此人認真敬業，受過良好教育、為人隨和、看問題很準、非常聰明，但他在公司裡卻沒有什麼影響力。他即使有了好點子，也因為不夠堅持而得不到尊重。
要培養這種類型的人提升領導力並取得成功，需要較長的過程。一種策略是獎勵行動的勇氣、鼓勵冒險，同時弱化服從與和諧。
變色龍型：服務於任何人
4、衝勁型：服務於目標
衝勁型思維模式，有利於人們始終如一地執行戰略，而且在很多時候，可以做到不出紕漏。一個領導如果具備強烈的衝勁型思維模式，在旁人眼裡，他就如同超級明星。
這類領導能超額完成銷售任務，按時交付大型項目，為企業創造利潤。調動資源、協調團隊成員是他們的強項，同事對他們充分信任。
然而，擁有強烈的衝勁型思維的人也難免有軟肋。他們對目標執著，因此容易犯“一葉障目、不見森林”的毛病。
我們看到惠普公司（HP）就曾發生這樣的事情，時任CEO馬克·赫德（Mark Hurd）心無旁騖地致力於提高公司股價。2006年~2010年，在他任期內，惠普股價的確上漲超過110%。
但最終人們注意到，惠普這期間為了提升股價，辦法只有一個：削減研發支出和基礎設施投入，公司的技術實力和產品競爭力因此大受影響。
像赫德這樣，衝勁型思維模式佔主導的人工作肯定賣力，但他們通常缺乏智慧與高瞻遠矚的視野，在這一點上他們與公司創始人無法相比。
衝勁型：服務於目標
5、建構型：服務於機構
建構型思維模式為主的領導者，其工作是為了組織的整體利益。
通用汽車公司（GM）的艾爾弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）、蘋果公司（Apple）的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）都屬於這一類。
對他們來說，公司利益如同餡餅，他們總是優先考慮如何做大餡餅，再決定自己分哪一片。作為管理者，他們著眼長遠，不會因為短期利益與市場估值而分散注意力。
也許有人以為建構型思維的人多為高層管理者，但我們在研究中發現，這種思維與崗位、職能無關。
比方說，業務單元的經理為所在部門制定了一個遠大且持久的願景，同事們非常想追隨，這其實就是建構者思維的表現。
建構型：服務於機構
6、超越型：服務於社會
擁有超越型思維的人看問題更加全面，他們無論身在何處，都努力為組織內外的利益相關者謀求最大福祉。
他們連接起原本互不相干的個體，為所在組織重塑使命與目標，使之更加符合社會公益。具有強烈超越型思維的人懂得，許多看似不相干的個體如何構成有機的整體。他們能夠駕馭複雜的局面。
在社會政治領域，納爾遜·曼德拉（Nelson Mandela）是超越型思維的傑出代表，這位南非首任黑人總統曾經身陷囹圄27年。但是他超越了不同種族、部落和階級之間的仇恨，為分崩離析的國家找到了新的發展方向。
具有超越型思維傾向的企業領導，不會只看利潤多寡或股東價值增減，他們會考慮利潤和股東價值的形成機制。他們能把建構型、衝勁型，甚至是自我型思維模式的人聚攏在自己身邊。
7、什麼是合適的思維模式組合
我們的數據和分析顯示，如果領導者的思維模式中“衝勁型”“建構型”和“超越型”的成分更多，而“自我型”“變色龍型”和“反社會型”的成分更少，那麼這些領導者更具戰略思維，更有個人影響力，他們的團隊也一定能夠拿出更有創意的解決方案，更能為企業創造價值。
超越型：服務於社會
領導者思維模式的總體構成也並非一成不變。隨著人變得成熟，更在意的會是“留下了什麼”，自己的所作所為是否能有長期影響，是否能超越一時一地的界限。
在你對自己的思維模式組合有了更好的瞭解後，你還可以考慮就此與其他高管、信得過的同事或朋友做一次深入討論，這會幫助你根據他人的視角，以及你心目中理想的思維模式組合，重新調整自己的工作行為。
要尋找差距，制訂計劃，根據你的長期和短期目標來調整自己的領導風格。如果你有值得學習的領導榜樣，你也可以試著與他進行交流。看看他們對你擴大個人影響力、調整個人領導風格有何建議。
