如果評選一家最具有全球競爭力的製造業企業，那麼華為無疑是最佳候選人之一。
從1987年成立到2019年，從無到有，從0到超7000億收入，從微不足道的小公司到全球前100強。30年的時間，華為走過了全球通信巨頭們花百年時間才走完的路，也成為了中國企業中響噹噹的一面旗幟。
2019年《世界500強》正式公佈！你沒有看錯，中國的華為碾壓西方列強，正式挺進前100，排名第61！
令人歎為觀止的是，這是世界百強中，唯一一個沒有上市、不搞金融、不炒房地產的中國企業。
文/我們在找好項目股權投資，需融資聯繫作者
記得2010年，華為首次入選世界500強，任正非說：“華為，不僅僅是500強”。過去七年，他用行動證明了這一切：
第397名、351名、315名、296名、285名、228名、129名，今天第61名！沒有跌宕的起伏，沒有浮躁的大躍進，只有平穩的一步一步走。
但輝煌的背後，又有多少人還記得那一雙殘缺的裸腳，又有多少人知道一年被告54次、美國禁售制裁的艱苦磨難！
任正非：我無愧於祖國
“我一生無愧於祖國、無愧於人民、無愧於事業與員工！”這一刻，我們看到了一個替13億國人揚眉吐氣的中國企業，看到了一個72歲還在戰場拼殺，從不享受安逸的中國企業家！
“唯一有愧的是對不起父母！”這一刻，眼角溼潤了。一個再有錢、再強大的人，永遠都不能忘了自己的父母。
他不像其他企業家，熱血高昂地宣告著自己的世界夢想，但“華為”二字卻說明了一切：為中華而為之！
他更不會大談財富，他講的是要將中華旗幟插滿全世界，講的是13億人每個人做好一件事，拼起來就是偉大的祖國。
華為憑什麼征服世界
如果評選一家最具有全球競爭力的製造業企業，那麼華為無疑是最佳候選人之一。從1987年成立到2017年，從無到有，從0到5216億收入，從微不足道的小公司到全球前100強。30年的時間，華為走過了全球通信巨頭們花百年時間才走完的路，也成為了中國企業中響噹噹的一面旗幟。
製造業企業有很多種成長模式，有的專注於最高端的技術，比如日本，掙別人掙不到的錢；有的深耕於某一個細分行業，不斷提升自己的市場份額；有的擅長資本運作，通過併購吃掉競爭對手，獲得跨越式發展；還有的靠一個爆款產品短時間成為市場的領頭羊。這其中，有一種模式，筆者認為普適度最高，也最容易被複制，就是先做大、後做強的成功模式。
本文通過分析華為的成長路徑，嘗試總結出一些華為發展過程中的經驗，希望能夠對產業內的朋友有所幫助，也希望給二級市場的投資者在研究製造業公司的時候提供一些新的思路和視角。
一、現象：製造業企業的困局
“行路難，行路難，多歧路，今安在？”
從2015年開始，一批中小規模的製造業企業在經濟下行週期紛紛倒閉，預示著行業冬天開始到來。宏觀層面，最有代表性的數據是製造業累計同比增加值從之前10%左右的平臺滑落至7%左右。另外，中小企業PMI指數從48下滑到47.3。
在內憂（人力成本優勢逐漸喪失，創新機制尚未完全形成）和外患（全球經濟疲軟，製造業迴流美國或流入更低成本東南亞國家）的雙重壓力下，製造業的投資增速也在持續下滑。
從企業層面分析，多數製造業企業已經習慣了粗放式的增長模式，利用低廉的人工成本生產出具有價格競爭力的產品來搶佔市場，但是還並沒有形成一套現代化的管理模式。隨著人工工資價格的上漲，製造企業人均產值來提升逐步進入瓶頸期。
在歐美現代管理體系中，製造業人均產值是一個非常重要的指標，德勤2015年的一份研究報告顯示，目前中國製造業人均產值只有美國的16%，而考慮到國內製造業企業員工的工作時間往往在單週50個小時以上，則真實人均產值只有美國的13%左右。
隨著製造業寒冬的來臨，不少企業也開始紛紛尋求轉型。僅2015年一年，便有180餘家制造業上市公司通過資產重組的方式進行多元化戰略或業務轉型。涉及資金約3001.11億元。其中有不少轉型文化、通信、新能源的企業，但當業績承諾期逐漸結束，更多的風險也在逐漸暴露出來，尤其是過高的商譽可能成為壓垮企業的最後一根稻草。
隨著IPO進度的加快，更多優質的企業將選擇獨立上市，二級市場的製造業企業通過外延併購吸收優質資產將變得艱難。未來如果企業不能從自身出發，挖掘出足夠的競爭力，將面臨被市場淘汰的風險。
二、追溯：華為5000億收入之路
“有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦關終屬楚；苦心人天不負，臥薪償膽，三千越甲可吞吳”。
華為的發展歷程，可以分為三部曲：創業、變革和國際化。
- 1、創業：自主研發的靈魂，不為誘惑所動
華為也是草根出身，第一桶金是通過代理香港的HAX交換機得到的。當時任正非在看到交換機市場魚龍混雜果斷選擇了自主研發的道路，推出的第一款產品HJD48在價格上優於國外，在質量上優於國內組裝品牌，很快便成為爆款，一年時間的銷售額便突破了一個億，成為華為騰飛的起點。
隨後華為開始進攻程控機市場，與國外巨頭短兵相接，但是因為客戶變成了專業性極強的國家電信部門，華為沒有名氣和背景的劣勢很快使之陷入困境。很多客戶熟悉了愛立信、朗訊等大公司的產品和生產環境，在參觀了華為簡陋的廠房和設備之後幾乎沒有人願意下訂單。在這種局面下，華為確立了“農村包圍城市”的發展戰略，先從低端客戶入手，比競爭對手更準確的理解客戶的需求，生產出更合適的產品，同時用價格和優質的服務獲得客戶的信任。一步一步，華為開始在農村市場站穩腳跟。並且在新一代電信技術“寬帶”來臨之時，先知先覺，提早佈局，一舉奠定了自己的行業位置。
華為創業階段的發展並不順利，充滿了外部的誘惑。90年代初的深圳正值大變革，股市、樓市接連暴漲，炒股、炒樓讓很多人一夜暴富，許多企業家放棄了自己原本從事的實業，開始玩起了資本的遊戲。但華為不為之所動，反而更集中精力的研發技術，成為了時代的一股清流，也為自己贏得了寶貴的發展時間。
華為1992-1999年銷售收入
- 2、變革：從混沌到有序
創業階段的華為採用的是粗放式的發展模式，很大程度上是依靠任正非的直覺和膽識抓住機會。那麼從採用IPD管理模式開始，華為真正的開始了向現代化企業的轉型，從人治走向法治。
華為引入IPD管理模式的背景在於1999年面臨的嚴峻挑戰：
1）銷售收入進入到加速上升期，2年的時間增長近3倍，但是與此同時，毛利率卻持續下滑，由45%下降到39%。
2) 但是運營低下，人均產值和國際巨頭差距明顯
3）新產品遲遲不能推出，研發週期變長
4）產品穩定性和可靠性遠不如競爭對手
三、思考：華為的成功經驗
“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越”
華為的發展歷程便是“先做大後做強”的典範。證明了前期靠規模優勢、後期靠品牌效應是一條切實可行的路。
中國作為全球製造業的中心，具備讓企業做大的基礎。首先，中國擁有豐富的、性價比最高的人力資源。與第三世界國家相比，中國人力資源素質較高，專業基礎好；與發達國家比較，幾乎同等質量的人才，中國人力資源的價格遠遠低於發達國家。其次，中國企業掌握了較為豐富的礦產資源和自然資源，在上游原材料上的儲備相對充足。其三，中國企業擁有了較好基礎設施、較為先進的設備。其四，中國保持長期的政治經濟穩定，是全球發展製造業最佳的天然良港。
中國製造業企業面臨越來越殘酷的市場競爭，當行業發展到成熟階段，最先被淘汰的往往是實力不濟的小企業，而大企業利用規模優勢往往可以獲得更好的生存空間，因而做大規模是一個很好的防守性措施；同時把企業做大還能獲得更好的上下游定價權，在紅海中維持一定的毛利率，逐步把競爭對手擠出市場，提高市佔率。
如果說做大是為了讓企業生存下去，那麼做強就是讓企業長久的生存下去。做強包括質量的管理、流程的優化、成本的控制、適當的激勵、足夠的市場地位等等。就像是一場沒有盡頭的馬拉松，不斷地去發掘企業本身的問題然後持續優化。
在做大做強的道路上，華為的一些經驗也可以用來學習：
- 1、拿來主義
“任何新產品設計時所採用的新技術、新工藝、新材料等，90%必須是以前產品曾經用過的，或是從市場上成熟的產品中原封不動搬來的，只有10%是自己的，否則一律不得進入生產程序”——華為研發部
在強調知識產權重要性的今天，“拿來主義”被很多外行認為是一件很沒有面子的事情。尤其當被冠以“自主知識產權”的帽子之後，更會受到很多冷嘲熱諷。但實際上，“拿來主義”是一種最快的學習路徑，創新應該站在前人的肩膀上前進，而並非“閉門造車”。
拿來主義並不是單純的抄襲，而是對於前人的成果，借鑑並且吸收，然後加以完善；對於自己不具備、不擅長的核心技術，可以直接購買，儘快跟上時代腳步。華為便是依靠這麼一條捷徑，快速的縮小了與競爭對手的差距，並且參與到了國際化的競爭中。
拿來主義的好處可以總結為以下幾點：
1、省去前期大量的研發開銷和時間，避免盲目的投入。
2、可以快速的將產品推向市場，進而用銷售收入和利潤來反哺產品的研發。
3、被拿來的產品和技術往往是經歷過市場檢驗的，在此基礎上的改進也更容易被市場接受。
4、可以集中精力在自己擅長的領域，提高人均產出。
5、在消化吸收的過程中，可以充分學習，快速提高。
與發達國家相比，中國在人才、創新政策、基礎設施、法律環境等方面並不具備優勢，但是人力成本卻在快速攀升。“天下武功、唯快不破”，中國製造業企業應該抓緊利用工程師紅利，儘快縮小與國際巨頭的差距。華為拿來的，或許不僅僅是核心技術，還有追趕國際巨頭過程中最為稀缺的時間。
重點國家關鍵競爭力驅動因素得分
- 2、壓強原則
“釘子雖然很小，卻可以穿透堅硬的物體，關鍵原因在於它將衝擊力聚集在小小的尖上，從而形成巨大的壓強”——任正非
壓強原則的核心在於：在成功關鍵因素和戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就極大的集中人力、物力和財力，實現重點突破。華為研發部門第一個踐行了壓強原則，1993年，在華為資金極度匱乏之際，任正非將所有資源集中投入到C&C08交換機的研發當中，最終突破了這一項核心技術，並獲得了巨大的市場成功。之後，萬門數字程控交換機、GSM全套移動通信設備、光網絡設備，幾乎所有的重大產品都是通過壓強原則突破的。
持續的研發投入是壓強原則的支撐。過去10年，華為累計研發投入超過3100億元，過去一年的研發費用已經超過700億元，幾乎每年都保持保持在20%以上的增長速度（2013年除外），佔銷售收入的佔比穩定在10%左右，近幾年還有不斷提升的趨勢。即使是在2008年金融危機爆發的時候，競爭對手紛紛削減研發投資，華為的研發卻超過100億，增長20%，在2011年通信行業遭遇天花板的時候，華為更是用超過200億的研發費用來尋找突破口。
0.28%上升到2016年的2.71%，增長約10倍，可以看出製造業企業對於研發越來越重視，但是和華為相比仍然有一定差距，未來研發費用佔比繼續提升是大勢所趨。
- 3、以客戶為導向
“客戶是我們的衣食父母，絕不能把客戶關係看作買賣關係，更不能為了簽署合同直奔一把手而輕視職務低的客戶。這既是我們做人的原則，也是做市場必須堅守的原則”——任正非
製造業的服務水平有時候比產品價格或者技術更加重要。特別是現在很多行業，產品的性能或者價格已經相差無幾，誰能帶來更好的用戶體驗便成為了制勝的關鍵。華為的很多產品也並不是一開始就以技術領先對手，而往往是“用三流的產品賣出了一流的市場”，然後在不斷與客戶溝通反饋的過程中完善產品的設計，進而加深與客戶的關係。
比如在1998年的黑龍江市場，當時西門子、阿爾卡特等電信巨頭只有4、5個人負責，而華為在黑龍江辦事處員工總數達到220人，分別駐紮在12個地區營業部。一旦客戶有任何需求都可以在第一時間反饋，特別是當設備出現問題的時候，響應時間的快慢直接決定了客戶損失的大小。華為通過這種模式與客戶發展成為了可信賴的夥伴關係，為日後的長久合作打下了堅實的基礎。
更為關鍵的是，通過與客戶保持緊密的聯繫，蒐集和獲取大量的用戶信息，通過分析與判斷，可以更好的把握未來市場的發展方向。“寬帶”在1999年開始成為市場主流業務，而華為早在兩年之前已經做好了佈局，待市場爆發的時候便可以順勢而為，先發制人。
相比之下，以技術為導向的日本製造業在近幾年的國際競爭中已經越發顯得力不從心。被帶上了“固執、執拗”等帽子。日本企業總是試圖推銷自己最領先的技術，而往往忽視了市場是否需要這麼先進的技術。領先市場半步是好的，而如果領先的太多，無人能動，確容易事倍功半。從近幾年夏普、JDI等龍頭持續鉅虧便可見一斑。
華為雖然沒有上市，但是很多和華為有著類似基因的公司正在A股市場引領風騷，華為的成功相信只是一個開始，背後一定會是中國製造業的崛起。
