撥開迷霧：乘風破浪 擁抱變局
1.國內外經濟環境迎來大變局
全球疫情持續反覆，逆全球化浪潮滾滾，投資與貿易、技術大環境充滿了不確定性，全球經濟下行壓力不減。誰先控制疫情、擺脫疫情，誰將先取得勝利，在此過程中，全球合作抗疫成為國際主流選擇，從經濟發展角度，選擇“抱團取暖”還是“各自為戰”，同時考驗著各國的戰略決策。
中國抗疫成果舉世矚目，根據國際國幣基金組織對全球主要國家的GDP統計及預測：
備註：數據來源網絡公開信息
對比中國，一季度-6.8% ，二季度3.2% ，三季度4.9%，前三季度為0.7%，是全球主要國家中GDP唯一為正的國家，全年預測在2%左右。中國經濟在全球一枝獨秀、趨勢向好，但是未來很多年都會進入到一個低增長的常態化時代。
2.國家十四五規劃信號釋放新徵程
黨的十九屆五中全會，對十四五期間乃至2035年中國的發展目標，發展思路、發展重點、發展路徑、發展方式做出了重要闡述。中國即將開啟高質量發展的新徵程。
十九屆五中全會，正式提出雙循環概念，並且明確以國內大循環為主，對於房地產業發未來發展定調有跡可循，釋放出“一箇中心、四個發展”的明確信號：
結合十四五規劃綱要信號，房地產企業要格外注意“人本”、“均衡”、“健康”、“城市群”、“高質量”這些關鍵詞。
3.未來10年房地產行業依然“大、好、穩”
市場表現層面，今年10月份相較於9月份按銷售面積環比降低了13%；按銷售金額環比下降了14%，但今年10月份和去年同期向比較銷售面積增長了15%，銷售金額增長了24%，行業數據表現頑強。
調控政策方面，十四五綱要釋放出未來5-10年的房地產領域發展不會有太大震盪的信號，房地產行業依然是國民經濟最重要的構成部分，依然是宏觀經濟的穩定器。
民生工程方面，老百姓家庭財富的85%都是房產，房產價值就成了百姓家庭財富的衡量標準，房價的穩定就等同於了民生的穩定。
金融政策方面，如防範系統性金融風險裡第一條是指房地產風險、未來的中國股市還會擴容、十四五綱要等信號無不在釋放房地產在經濟社會中的重要地位。整個房地產的貸款占人民幣貸款餘額比重，最近幾個月一直沒有太大的變化。前三季度的房地產貸款餘額增長了12.8%，增速環比只是減少0.3個百分點。
結合以上，推斷未來5年房地產市場會保持一個穩定狀態，雖不會比現在更好但也不會比現在更差，房地產行業依舊是中國最大、最好、最穩的行業。只是從行業的表現特徵上來看，相較於過去快速上升的行情，現在行業整體相對平穩的特徵或將維持十年左右（“十四五、十五五”兩個五年規劃）。之後市場將開始萎縮，一直萎縮到六七萬億然後就穩下來，中國的地產行業正式進入“存量時代”。
未來10年的大好行業發展光景，每一年依然是十幾萬億的規模，呈現“快速追求規模為主、適度為存量時代作準備為輔”的特徵。對於發展型房企逆生長機會猶存，但是環境變遷及政策牽引的確部分改變了行業的經營和發展邏輯，“微利、低容錯、管理紅利、分化、戰略致勝時代”必將倒逼企業新一輪的大變革，發展型房企如何逆勢突圍，正是這段時間博志成思考的主題。
逐夢未來：順勢而為 擁抱變革
1.擁抱變革、做時代需要的企業
順勢而為、因勢而變的戰略思考是發展型房企必備的一項能力。但是根據多年來上千家企業的走訪，我發現很多發展型房企的老闆不具有戰略思維，缺少戰略定力，比如，不知道自己企業當下最該做什麼，不做什麼；比如，今天想做大、明天想做強；比如，只會算小賬、不知自己要規模還是利潤；比如，研究能力欠缺，制定企業目標靠拍腦瓜；比如，慣性思維，只做自己擅長的。發展型房企最大的問題是看不透外部環境變化對於行業的影響、看不懂行業的終局、看不到行業的機會，要學會“順大勢、順政策、順民意”，這樣才會是時代的企業。
房地產行業作為十幾萬億的大行業，房企最難能可貴的是要具備信心和定力、具備造夢能力、具備客戶價值迭代升級及持續創新的能力、核心競爭力、團隊和機制的能力，而這正是把企業做久的長期主義精神。
2.十力模型，洞見新10年發展的逆生長武器
在和幾千家發展型房企老闆交流的過程中，我常常以所顧問服務的企業旭輝為例，作為房企的老闆，你需要經常思考，百億級的老闆跟十億級的老闆應該是什麼樣子？總裁是什麼樣子？高管是什麼樣子？運營是什麼樣子？發展中會遇見什麼問題？300億與500億規模房企又該是什麼樣子呢？
做好當下，盯住三年，展望五年，正是從老闆開始的戰略。那麼從組織層面，釋放管理紅利必將成為這個行業中每個企業的長期追求，比如，節奏、結構、投融驅動、營銷拉動、中間聯動、整合與收併購、團隊與管理裂變、以及數字化轉型下的管理精度，是確保企業實現功利主義與長期主義的基石。作為企業要堅守盈利的本分，並且形成一套支撐盈利的模式和關鍵突破點。
以上，正是這一輪大變革中，發展型房企戰略優化及應對策略的頂層總綱，基於此，博志成獨家研發、匠心梳理，形成了“成長型房企逆生長十力模型”。
十力模型總結了博志成上千家企業的服務實踐，結合我多年對於戰略的思考，以長期主義、做大做強、底線思維為三大關鍵環節，形成了圍繞研究與戰略引領、投融產銷打通、強大韌性的組織建設、商業不動產及資本化、開放/共贏/合作/吸引、核心競爭力塑造、風控託底的10項能力模型：
①戰略能力——絕對引領
②研究能力——客戶、行業、產業、地產+
③投資能力——投資佈局、投資節奏、區域深耕、合作吸引
④融資能力——融資創新、開放共贏、商業不動產及資本化
⑤營銷能力——“營”與快速去化
⑥產品/服務能力——產品品質、服務品質
⑦運營能力——投融產銷協同
⑧現金流統籌——安全底線
⑨核心競爭力——在某些點上做到極致形成獨特的競爭力
⑩組織能力——強大且韌性
十力模型：見證未來 助力蝶變
1.分城施策為常態、強化研究、城市輪動節奏中嗅機會
未來地產政策調控主基調圍繞三點“穩、平衡、發展”。其中， “堅決不將房地產作為短期刺激經濟的手段”是一項長期政策、“一城一策”下，各個地方政府在未來不同的時間段推出不同的新政策也將常態化。發展型房企不僅不要抱有幻想，更應該以發展的心態去捕捉“一城一策”城市輪動中的機會。中國的城鎮化道路意味著三四五線城市一定是有機會的，城鎮化的主戰場一定要在三四五線城市。但是在此之中，行業研究能力、城市研究能力將變得格外重要，把握好投資的節奏非常關鍵，該出手時就出手，不該出手時堅決不出手。一旦進錯一個城市、拿錯一塊地，對於發展型房企的現金流影響將是致命的。
2.三道紅線不可怕、靈活運用四類槓桿有出路
備受熱議的“三道紅線”似乎是懸在了眾多房企頭上的一把利劍，作為“高質量”發展的經濟導向這是必然，“三線四檔”沒有任何收緊、打壓房地產的意思。房地產企業的作為類金融行業，融資槓桿對自有資金回報率的作用不可估量，但是，金融對房地產只能起到短期刺激作用，並且過度使用金融高杆杆不符合“高質量”發展的導向，有悖於中央“防系統性金融風險”攻堅戰。無需恐懼，但需居安思危。除了財務性槓桿之外，如何做大政策性槓桿、合作性槓桿、內部經營性槓桿才是發展型房企未來的出路，發展型房企反思“三線四檔”公開、透明、量化導向下內生能力調節、降低銀行貸款依賴、擺脫傳統關係依賴、在頭部房企降檔計劃中抓住投資撿漏機會是為正道。
3.長期買方市場成定局、客戶研究是長期能力
二十年以來，中國的經濟發生了翻天覆地的變化，社會供需矛盾逐漸進化升級，老百姓的購房需求以及對生活方式的期望已經非同日而語，但是萬變不離其宗的是“好產品、好服務、好社區以及老百姓對美好生活的追求”。想方設法通過企業的內驅力最大可能創造客戶價值，體現“人本”需求、關注健康、聚焦需求升級將是行業競爭熱點。最懂當地的客戶、加強生活方式變化趨勢研究、客戶敏感點的研究、增值支撐點研究、綜合的客戶滿意度研究、客戶的居住方式痛點研究，通過差異化產品與營銷策略可能是發展企業深耕區域、突圍頭部房企圍殲、做大規模的策略。
4.投資驅動、營銷拉動、中間聯動煉內功
投資驅動、營銷拉動對於發展型房企來說至關重要。投資驅動除了城市研究之外，要有投資標準流程與實施落地能力。營銷拉動則重點在於創新營銷手法、尊重消費者、營銷執行能力。不同企業的階段，對於投融產銷的拉通側重點不同。單城市少項目階段更多是項目經營，從投資開始就要考慮運營效率；通過早開盤、快銷售、多回款提高運營效率，重點動作在項目維度的“高週轉”，如，拿地階段戰略供應商的前置、可研階段客研的前置、示範區開放階段銀行放款的溝通前置等；多城市多項目極端，則更加關注公司層面的“高週轉”，如，投資佈局、貨值儲備結構、首開量、城市差異、多項目開盤節奏等；就投融產銷來說，則要評判融資能力和回款的富餘資金，如果融資能力強，倒逼投資節奏和標準；如果無融資能力，投資節奏將倒逼低價跑量；如果融資能力弱，則要倒逼投資和銷售能力。
5.以人為要，關注團隊建設，學會老闆自我進化
隨著企業規模的擴大，人跟管理具有此消彼漲的規律。一般規模大的企業，管理的作用就快速上升，規模再大一點的企業，機制的作用占主導地位；一般規模小的企業，人的作用是第一位的，以人來補機制的短板是發展型房企的策略。但是有多少中小企業的老闆願意在人身上去發力呢？職業化素養低、“穩”過頭、學習意願差、新老不融合往往成為羈絆發展型房企做大做強的障礙。老闆及核心團隊的自我進化，老闆角色的動態升級、集權與分權的時機恰恰是重點關注的。管理費在房地產企業的成本佔比重最多2-3%，關鍵崗位高附加值的目標人員與目前薪酬成本的投放，要進行取捨，該花錢就得花錢。
6.嚴控試錯、追求均好兼具個性、倒逼完美升級
超級分化和低利潤時代，中國的房地產行業已經進入了一個低容錯時代。相比過去年8-10%的行業利潤率，高財務槓桿的失靈或將導致6%利潤率時代的來臨，分化再度加劇對於發展型房企的彎道超車機遇收窄，擁有適應和變化能力、持續耐力、長期奔跑將成為一種能力，品牌溢價、產品溢價、服務溢價等都將成為拉動自有資金回報率的方式，投融產銷的精細化和平衡前所未有地受到行業重視，生活方式的升級成為倒逼產品與服務多元化、精細化的手段。為未來，發展型房企要去提前思考如何塑造可持續競爭的能力與可落地的路徑，在此結合在服務的企業，博志成也提出了發展型房企完美升級的6個破局點。
G50：順勢而來 抱團取暖
1.抱團取暖、磨練鋒芒、有尊嚴地活著
作為一個企業，一定要有尊嚴的活著，相比慈善公益，發展型房企更多應該關心如何做大做強、高質量發展，有業績、有口碑，持續賺錢。這就是做老闆的本分。
有尊嚴地活著，一定要堅守高質量發展的長期主義精神，堅持功利主義底線、堅持新時代完美主義的內功修煉、持續打造企業的核心競爭力，最大程度的創造客戶價值，實現做大做強的目標。
精準對標是發展型房企做大做強的一種方法。相比頭部房企的對標，結合博志成多年來的諮詢經驗，發展型房企要善於學習近似能級企業的發展路徑。G50俱樂部恰恰承擔著這樣的使命，集結著全國各省希望快速發展的中小型企業的老闆，互相影響、互相幫助、互為資源整合。
2.見證成功、心懷榜樣、戰略致勝
在博志成的戰略輔導下，出現了一批值得發展型房企作為榜樣的標杆，過去比較典型的黑馬標杆如中梁、新力、弘陽，近期比較典型的成長型房企，如東投、長房、華地、房源、家樂園、昌建、中欣、匯龍、萬星、鼎仁等企業。
這些企業都有共同的特點，過去覺得企業資源有限、自身管理能力也不足，很難快速發展，但是在博志成的輔導下，逐步理解行業、理解地產企業發展規律，明確了戰略意圖，並找到了實現戰略的關鍵舉措，堅定實施，最終成功實現逆勢而上。
案例一：長房集團
長房集團2019年整體銷售總收入約為116.9億元，其中地產板塊銷售收入約為93.19億元，相比2018年增長58%，相比過往歷史業績，2019年長房集團地產板塊的銷售業績達到歷史峰值。在博志成的幫助下，洞悉房地產板塊的底層邏輯和發展路徑、明晰戰略意圖與路徑，通過戰略引領、投資驅動、運營護航以及後續系列管理諮詢、業務諮詢、企業內訓及人才發展，可以說是長房集團2019年實現業績轉折的重要驅動力量。
案例二：房源集團
房源集團2019年戰略研討會目標是45億，團隊認為40億左右，最終實現目標50億。長房集團二十年的發展軌跡印證了集團戰略定力與高效的戰略執行力。戰略研討會構建式戰略思維促使集團達到了空前的“統一思想、統一語言、統一行動”、團隊由“穩字當頭”變得活力四射、使命必達，構成了房源集團目標突圍的核心動能。在研討會的基礎上，也離不開管理諮詢、業務諮詢、企業內訓及人才發展的一路陪伴。
案例三：家樂園集團
家樂園集團以縣域商業綜合體見長，本土商業市場佔有率40%，當之無愧為區域龍頭，極具本土口碑和資源優勢。相對而言，地產板塊增長緩慢。2018年戰略研討會之後，家樂園集團地產板塊的發展目標和發展路徑豁然清晰、發展信心堅定無比、戰略共識統一、團隊士氣高漲，年複合增長率實現80%。通過後續管理、業務相關諮詢工作的介入，輸出落位集團依託商業綜合體的商業模式、改善了 “人治”轉為“法治”的管理機制，組織效能逐步得到激發、運營效率大幅提升，成為了立足縣域綜合體開發聯動模式深耕與模式輸出的典範。
