為什麼會覺得企業培訓 無用呢？因為企業高層人員沒有在培訓之後馬上看到效益。作為培訓來說，是提升效益的一種手段，而不是唯壹手段。而且，一次二次的培訓不會有長期的效益，真的好的企業培訓，是應該形成一種文化氛圍、學習氛圍，然後在這個氛圍當中才能讓培訓更好的茁壯成長，才能更好的看到培訓的效益。
確實，作為管理者，很自然的用是否能帶來直接的經濟效益去衡量一項工作的價值。由於培訓給企業帶來的經濟效益是間接的，其效果並非立馬見效，讓人看得見、摸得著，培訓花錢卻是有目共睹。所以，很多管理者就認為培訓是浪費時間、浪費錢財的事情。但是管理者沒有想到，員工因為培訓不足，很可能造成工作不熟練、產品不合格率高、顧客不滿意等問題，不僅浪費了企業更多的錢財，而且會影響企業的信譽。同時，對於管理者而言，培訓不足造成管理幹部與較新管理技術相脫節，決策能力低下，企業需為此付出更多的“學費”，遠遠超過每年的培訓預算。長此以往，不僅會阻礙企業的發展，甚至會危及企業的生存。
誤區二：培訓是“為人做嫁衣” （企業培訓，員工收益? ）
在現實中確實有些企業的員工經過培訓就流失，受訓人員離職會給企業造成一定的損失。其實，人才流失的關鍵原因不是培訓，而是企業沒有一套合適的留住人才的體系，只要企業做足了功夫，員工不是留不住的，即使是少數員工流失了，只要企業事先有防範措施，也不會因為個別人員而“傷筋動骨”，但如果長期不培訓，員工的成長緩慢、能力得不到提升，沒法滿足成長的需要，員工也會離職。
如果給員工培訓長期來講較大的收益者還是企業，首先注重團隊的培養會吸引好的人才加盟，長期培訓可以建立好的團隊文化，更利於留人。
其次要完善培訓體系建設，可以事先規避一些風險，比如說跟員工簽訂培訓協議等方式。
誤區三：只有基層管理人員和普通員工需要培訓
在企業中，不同的崗位，對人的要求不同。任何階ceng的知識技能落後於崗位的要求都將制約企業的整體競爭力的提高。因此，我們的培訓一定要是多方位的，尤其是對企業發展影響較大的企業高層管理人員，更需要提高素質、更新知識、改變觀念和思維。
一般培訓的對象主要劃分為三大類：一是決策層人才，二是管理層人才，三是操作層人才。他們需要不同層次的培訓。培訓的內容也大不相同。
誤區四：跟著別人培訓、別人有，我也要有
“人家競爭對手都在培訓，我們也要搞搞培訓了。”因為人家都有，所以我們也要有，這樣才顯得我們專ye，不落伍。甚至還有一些企業管理者，喜歡趕潮流，例如現在流行執行力的培訓，我這裡也抓執行力；流行中國式管理，那我也大搞管理模式改革，進行管理模式培訓……
如此沒有針對企業和員工的真的需求去開展的培訓，肯定成效不大，而且很難持久。
誤區五：培訓就是講課
有些管理者認為培訓很簡單：搞培訓就是請個培訓師來講講課。他們簡單地把培訓同講課等同起來。事實上，隨著培訓技術的發展，培訓方式不斷改進，更多先進有效的培訓方式層出不窮，如實戰演練、角色扮演法、模擬與遊戲等。我們可以根據企業的目標結合不同的培訓內容，採用不同的培訓方法，讓管理者看到新的方法所帶來的不凡效果，不再簡單地把培訓和講課畫等號。
誤區六：培訓要起到立馬見效的效果
“知道不等於做到。”
員工從培訓中學到了知識和技能，這僅僅是停留在“知道”的層面上，真的要做到，首先要經過一個消化吸收的過程，然後再通過有意識的訓練和實踐，將學到的知識、技能轉變為自己的工作行為，後面起到改善工作業績的效果。這個過程需要時間，不能操之過急，醫院管理者不能因為培訓沒有在短期內發揮效應，就斷然否定培訓的作用。
員工不一定馬上就有將培訓所學應用到實踐工作的機會。
大家都有這樣的體會：我們學到好的東西，不見得馬上就派上用場，可能暫時“無用武之地”，但過些時候這些東西卻對我們工作幫助很大。所以，我們判斷一個培訓到底有沒有效果，不能目光太短淺，應該放長遠一點。
誤區七：培訓是wan能的
有些人認為培訓是wan能的，出了任何的問題，都希望通過培訓來解決。事實上呢？很多問題是因為管理原因出現的，或者是公司的企業文化出現的，而並不是靠單單培訓的力量能夠解決。
誤區八：培訓是做完手頭工作後再考慮的事情
如果你去了解培訓需求的話，可能會有很多人說，我現在很忙，沒時間搞培訓，等我把手頭工作搞完之後，沒事的時候再來搞。還有一些人認為，培訓是一種成本，作為成本，就有費用的產生，當然應該將成本儘量降低，能省則省。
誤區九：有問題了就培訓 （把培訓當救火）
國內培訓往往是為了培訓而培訓，帶有一定的突發性和隨意性，或者像救火一樣，出了問題才想起培訓。其實，這時再培訓已經晚了。
培訓應該是支持公司戰略的工具，培訓的計劃是根據公司的戰略目標。
誤區十：培訓是培訓部門的事
有相當一部分人，甚至身為管理者的人認為，培訓只是培訓部或人事部門的事情，與自己無關。培訓做得不好，自然把全部責任歸咎於培訓部門。
誠然，培訓部應負主要責任，至少培訓部門沒有把正確的培訓理念傳達給企業管理者及同僚，從而造成自己工作被動的局面。部門的管理督導人員是實施在職培訓的關鍵人物，沒有他們的參與，就不可能實施有效的在職培訓。從開始的工作分析，到現場培訓，以及後面的評估、檢查和跟進員工培訓後的工作表現，部門督導都扮演主要角色。培訓部門不可能對每項培訓活動都親力親為，更不能越俎代庖，包攬一切。
在一般企業裡，有少則幾十個、多則幾百個職位，每個職位都有不同的工作要求及內容。培訓部通常只有幾個人負責培訓工作，他們的工作時間有限，就算不吃不喝、不眠不休的工作，也難以完成全部培訓任務。因此，他們不可能也無必要精通公司全部職位的工作要求和內容。他們是培訓方面的“專家”，部門管理者是自己所管轄工作方面的“專家”，各自應發揮好自己在專ye領域的特長，共同做好培訓工作，把全體員工訓練成一支專ye化的隊伍。
如果內部沒有專ye人才可以請外部的專ye機構服務。
誤區十一：重技術、輕管理
很多企業尤其是生產型企業，對技術培訓很重視，但對管理培訓不太關注。這是我們整個國家的現象，重硬件，輕軟件。把企業比喻成一臺電腦的話，機器設備和技術相當於電腦的硬件部分，管理則相當於軟件系統和操作系統，再好的硬件沒有操作系統是沒法運營的。
誤區十二：關注價格而不是關注效果
很多管理者談到培訓時就自然而然的談到價格，因為對培訓的不瞭解，以價格為衡量標準，其實要從兩方面來考慮：一是培訓的效果，我們要看培訓效果的決定因素有八項，在每項中培訓供應商的價值都會體現，而不是簡單的看後面的價格，二是我們要算綜**本，其實很多人只算課程本身的成本，其實實施培訓的較大成本實際上是員工因參加培訓而失去的生產工作時間。它和培訓差旅費合計約佔總成本的80%。而培訓措施本身的直接成本，包括課程設計開發的費用，只佔總成本的小部分。所以要在確保培訓效果的基礎上計算綜合成本。
誤區十三：效益好時不需要培訓，效益不好時沒錢培訓
這是企業常見的現象，效益好時什麼都好，掩蓋了很多問題，效益不好時又沒法投資來培訓。
培訓是企業的一項戰略投資，需要建立長期規劃，很多企業都認識到人才和團隊的重要性，但一支好的團隊的打造不是一朝一夕形成的，需要長期和持續的投入。
