文丨壹觀察 宿藝
9月中旬，《壹觀察》去河南深入走了一趟手機渠道。
5G大換機週期降至、外部貿易環境驟變，再加上疫情衝擊，中國手機市場格局將會在未來6-18個月走入巨大的不確定性。
渠道對於手機而言，是產品與品牌觸達用戶的血管，主動脈與毛細血管的暢通與堵塞，將會成為手機企業在市場大變革期間的重要“勝負手”之一。前有諾基亞和三星在中國市場渠道“崩盤”教訓，後有2015-2016年國內3-5線市場用戶大換機週期來臨，深耕渠道的OPPO、vivo、華為三家“盡享紅利”。
為什麼會選擇河南？因為河南是中國人口數量前三大省、GDP排名第五，人口密度大，像周口、商丘等地區都是近千萬級的人口規模，具備典型的省-市-縣/鄉三級渠道縱深佈局，不像北上廣深這些城市非常扁平。地處中原大地，河南不僅是自古兵家必爭之地，也是手機企業在中國“不能失去”的重要市場，甚至可以說是中國手機市場的“均數縮影”。
因此當接到OPPO邀請去河南“走一趟”，並且“不設選題”之後，《壹觀察》拖著一條“傷腿”而去，可以說毫無抵抗力。
河南手機市場現狀
——這是一個過億的大市場，但很多手機品牌都鎩羽而歸。
河南人口總量接近1.1億，近兩年經濟的快速增長（2019年GDP增長達7%），受城鎮化推動（佔比達53.21%）、年輕人口充分流動、第三產業釋放等綜合因素推動，用戶的換機頻率與ARPU值（用戶購機均價）都相對較高。
以OPPO為例，其鄭州門店單機銷售均價在2200元左右，重要節日和大促期間可以到達2600-2700元，鄉鎮一級也能在1800元左右，這在全國來說也都是不錯的水平。
據瞭解，目前河南手機市場華為佔比超過40%，OPPO約16%，vivo約在15%左右，小米和三星都在5%以下，與中國手機整體市場格局基本一致。
河南市場雖大，但競爭同樣慘烈。很多媒體和業界人士都還記得2017年小米曾大舉進軍河南，雷軍更是用了四天時間奔波在河南四市五縣，其中包括了十多個鄉鎮。但時至今日，小米在河南市場也低於中國市場各省均值。
由此可見，做好渠道建設對於所有手機企業來說，遠不止“砸錢”這樣簡單，而是靠手機企業數年、甚至是數十年的渠道深耕，與合作伙伴建立起的充分商業信任、在市場風浪中互相扶持，甚至是企業理念的深度認同。
《壹觀察》河南渠道之行有兩個印象深刻的關鍵詞：“信任”與“服務”。實際上這兩個關鍵詞都是來自OPPO“本分”企業價值觀的延伸。
很多外界人士會認為價值觀“很虛”，但管理10個人跟管理1萬人是完全不同的。企業大了，就必須要有統一的價值觀去規範與協同，這樣的團隊對外才有足夠的凝聚力和戰鬥力，對內才可以減少損耗，提升效率，加強對企業和團隊的認同感與歸屬感。而這種統一的價值觀，往往形成一個企業的性格與氣質，或者說是文化底蘊。
這也是為何一流的科技企業，都非常推崇價值觀建設的原因。諸如大家熟知的阿里“擁抱變化”、華為的“利出一孔，以客戶為中心”，谷歌的“不作惡”等等......
我們順著這兩個關鍵詞，記錄此次河南渠道之旅三個印象極深的感受。
OPPO河南“數字化渠道”
——劉波（OPPO副總裁、中國區總裁）拿著手機，無論是在深圳辦公室、出差的機艙中，還是走在河南的任何一個OPPO門店前，都可以隨時從手機上看到河南OPPO門店的手機銷量、存貨與促銷數據，以及相關導購的銷售數據。渠道數字化，讓將軍可以看到每一個“堡壘”，每一個一線士兵。
OPPO河南的的渠道管理模式，可以說是一個非常具有中國本土商業環境與管理思維，又在數字化變革中實現領先的案例。
首先，簡要介紹一下OPPO河南渠道佈局——四層金字塔結構。
OPPO在創始之初，就搭建了工廠生產+代理商渠道銷售的獨特模式，基本上分為四層“金字塔”結構：
一級代理商/分公司。這是OPPO線下渠道銷售的最高級別代理，基本上以省級行政區劃為單位，但在人口與銷量大省會分為多家，比如廣東與山東；
二級代理商。省分公司之下，基本上按照市/州級行政區域進行劃分，河南同樣因為人口眾多，省代之下劃分為了38家二級代理商。
經銷商。OPPO將他們統稱為客戶。經銷商有連鎖賣場，有OPPO門店，也有手機賣場。目前OPPO在河南有超過9000個客戶，規模接近1.1萬個經銷網點。沒錯，對應1.1億人口，平均每1000個用戶就有一個OPPO渠道門店/專櫃 ，他們不僅是經銷商，同時也是OPPO服務的起點。
店長和導購。OPPO一線的銷售人員。目前在河南大約有5000人左右。
第二，OPPO河南的渠道模式非常有特點——優化的代理制。
中國市場手機品牌在渠道模式上主要有三種。分公司制與代理制是中國市場大多數手機企業採用的模式。
兩種模式各有利弊：分公司制的好處是與總部上下一盤棋，效率高，但“職業經理人”的特點就是容易過於追求“唯KPI”的短期效應，比如拼命往渠道壓貨衝高自身業績，不顧合作伙伴死活；代理制的好處是老闆會為自己的公司負責，考慮的問題會比較長遠，但會給手機品牌企業帶來效率難題，容易出現渠道“血脈不通”的狀況。其中的核心，還是利益的分配機制出現了問題。
在河南的模式則是第三種，很像是以上兩種模式的結合，或者可以說是一個“
優化的代理制”。OPPO河南分公司身份是代理商，但同時與OPPO互相持有股份，兩者的利益相綁定。OPPO對各省公司/一級代理的管理也非常靈活，不干涉具體運營，充分信任與放手，同時通過內部標準的打分體系來對各省分公司/代理商進行排名與獎懲。按照河南公司總裁唐景輝的話來說，就是“有老闆的分公司，有人操心的分公司”。分公司承擔了面向用戶的前端銷售與服務，OPPO則負責技術投入、產品設計研發與品牌營銷，以及為分公司提供各種支持與服務。
OPPO與各省分公司/一級代理商的這種渠道模式，既有歷史原因，也基於OPPO一直堅持的“本分”企業文化。很多分公司的總裁都是與陳明永（OPPO創始人、CEO）一起創業20多年的老夥計，很多二級代理商老闆也都是OPPO之前的業務員。經過十幾、二十幾年的共同打拼，他們對OPPO的認同感、信任感形成了“血脈連接”，這種“共同體”就像渠道模式的“混凝土”，讓OPPO與代理商共同穿越了數個產品大轉型與通信技術迭代週期。
上面介紹這麼詳細，很大程度上是為了說明下面的這件事情——OPPO河南渠道的數字化變革為何可以做到“倒三角”創新？ 導購-經銷商-分公司-總部為何可以在這個渠道模式與思維大變革中保持信任與合作？
第三，OPPO河南渠道數字化變革——倒三角模式。
與很多OPPO人一樣，河南公司總裁唐景輝從大學畢業就加入OPPO，從1997年至今已經23年，經歷了從學習機、MP3、手機到如今的IoT完整的演進過程。
20多年前的OPPO還是一個很小的創業公司，大學畢業，計算機應用專業的唐景輝在OPPO內部被很多老員工稱為“第一個有學歷的人”。大約在2016年前後，OPPO河南分公司的管理者們開始考慮推動組織與流程改革。伴隨OPPO成長，對OPPO“本分”價值觀有深刻理解、熟悉渠道與經銷商，之後又讀過財務管理、企業工商管理的唐景輝成為OPPO河南分公司推動數字化變革的第一人。
一切幾乎都是從0開始，對OPPO而言可以說“更難”。因為那會的市場表現，驗證了OPPO渠道模式的成功，領先於同行。要改變，其難度無疑像是“在混凝土上鑽個洞”。面對《壹觀察》的提問，唐景輝總結了三句話：
“
時代變了，渠道打法必須改變，OPPO要學會從產品為中心，到以用戶為中心”；“失敗是成功之母，成功也可能是失敗之母”；OPPO堅信“本分與信任”的力量。 ▲河南公司總裁唐景輝
長期深耕渠道與用戶，讓OPPO很多人都敏感意識到了用戶與市場在發生快速變化。唐景輝認為，中國電子消費行業在過去30年主要經歷了三大階段的變革：渠道為王—產品為王—用戶為王。這也反映了一個時代與供需關係的變遷：物資匱乏時代—產品供過於求時代—產品極大豐富+微利時代。
OPPO河南渠道的數字化改革，就是應對微利時代的到來，優化經營效率向內要效益。簡單來說就是兩點：1）所有數據、流程與業務上雲，將軍們可以看到每一個陣地和士兵的數字化信息，全省一盤棋，全局一盤棋；2）代理商的職責和利潤，由過去的“層級分貨，賺進銷差價”到“服務前端客戶"（經銷商）。
老祖宗曾經總結：“知易行難”。從“看得到”—“想得到”—“做得到”，中間每一步都並不容易。顯而易見的難題是：一個銷售見長的公司從哪裡來構建數據IT系統的能力，以及運營模式重構後經銷商夥伴是否能接受？
關於第一個難題，OPPO河南分公司大約用了三年時間，
僅數字化系統建設投入就接近2000萬元，其過程被唐景輝“兩年多開了137場會”來概括。第二個難題，相當於對過去的組織流程與商業模式解構，通過數字化重新連接，是一個“再生長”的過程，阻力和壓力可想而知。這又涉及到兩個核心問題：1）上面我們一直所說的“本分”企業文化與彼此充分“信任”；2）在變革後，能不能給代理商、客戶、門店和導購帶來切實的增量利益。
2018年，OPPO河南分公司的這條數字化管理系統上線，目前共分為終端系、供應鏈系統、體驗店系統、廣告費系統、OA辦公系統、雲倉系統六個模塊，向下支持第三方服務接入，向上與OPPO深圳總部的系統數據打通。
帶來的改變主要有：
1）一級代理商/省公司的“直供模式”，堅決去掉不能創造價值的中間環節。
代理商原來的價值有兩個：資金平臺、物流平臺，但這是建立在20年前中國金融數字化體系與社會化物流不暢通的大背景下。現在消費者購物、代理商之間結算大多是支付寶、微信和手機銀行轉賬，順豐物流可以直達河南每一個村。技術革新與社會分工的進化，讓原有的代理商成為“吞噬中間價值”的一部分。唯一的解決方式，就是轉型升級，讓他們重新在這條價值鏈上創造新價值——為前端經銷商服務。
“直供模式”實現了省公司一個“雲倉庫”，直接通過順豐物流供貨給最終的近1.1萬個門店，更快更靈活，所有終端零售商都非常滿意。
陶光輝是河南登封市的OPPO經銷商，他2009年來到登封，11年間從單店做到了12個門店，一直都是OPPO經銷商。談到省公司“直供”，陶光輝對《壹觀察》表示，原來作為終端門店，對庫存、促銷、財務等方面的管理都不怎麼到位，有了數字化系統之後所有環節都“一目瞭然”。陶光輝強調說，這個不僅僅是指自己門店內部，同時也有利於公平性——原來有個別經銷商為了拿貨和返利，分一些貨到沒有跟OPPO合作的門店銷售，或者資源會向一線業務員關係比較好的經銷商集中，現在可以做到實賣實銷，誰做的好誰努力“一目瞭然”。
2）讓每個導購都接入數字化系統，收入與激勵實時可見，更加專注於用戶服務。
門店中所有的導購都接入終端系統，OPPO直營店和體驗店的員工則接入體驗店系統，所有人都可以實時看到自己的收入增長情況。每當賣出一臺機器，就可以知道拿到了多少錢，賣到什麼水平就晉升什麼職級。“感覺就像支付寶的理財通一樣”，河南登封市告成鎮OPPO經銷商劉麗萍對《壹觀察》表示。
此外，數字化系統大幅提升了導購的效率。過去很多經銷商門店都採用紙質單據報銷系統，每天要浪費幾個小時去溝通打款、發貨、收貨的狀況。李翠是河南鄭州通泰路店綜合賣場的OPPO導購員，從2013年至今已經成長為OPPO導購體系中最高的“十星導購”，對數字系統接入後的感受印象深刻。“原來每個月都要貼幾百個手機保修卡、IMEI碼、收據小票，其中一張弄丟了，銷量報不成，就相當於白乾了”。數字系統接入之後，是實時報賬，大幅提升了她的工作效率和熱情，可以用更多的時間用於服務用戶。
李翠的微信中有近5000個聯繫人，絕大部分都是她賣出手機的OPPO老用戶，在她每年的新機銷售數量中，“老顧客佔比50%以上”。登封市告成鎮OPPO經銷商劉麗萍的老顧客數據甚至達到了85%。
老顧客忠誠度如此之高？李翠和劉麗萍回答都是同一個詞“服務”。《壹觀察》與OPPO河南的多地的導購溝通中，都能感受到他們的“專業”——熟悉產品的每一個賣點，甚至是競品信息；熟悉每一個老顧客的需求，甚至是哪天生日、手機是哪個型號；當這些老顧客登門，他們會熟悉地打招呼，幫助顧客解決很多問題：手機軟件的安裝、免費貼膜、免費消毒清洗、下雨天的雨傘外借，根據每個顧客的情況推薦最適合的型號新機，比如影像功能、潮流設計，還是重視遊戲性能......
中國是一個“熟人社會”，北上廣深之外的城市尤為如此。OPPO的導購併不是純粹意義上的銷售，對於大眾消費者來說更像是一個值得信任的手機行業“老朋友”。他們長期生活在一個商圈或者街道社區之中，彼此熟知。這也解釋了三個問題：1）OPPO R系列/A系列為何頻頻成為爆款？Reno系列為何會在前兩代回落之後迅速攀升？2）OPPO用戶的品牌忠誠度和品牌口碑為何如此之高？3）OPPO手機線上社區等移動互聯網用戶的活躍度為何質量非常好？（導購會幫助老客戶積極兌換獎品，以及參加各種福利活動）
唐景輝對《壹觀察》透露，OPPO河南的數字化系統在面向經銷商的同時，也在計劃面向消費者端提供數字化的革新方式：打通線上+線下的渠道，打通預售+售後的服務一體化，打通用戶積分+社區系統等等。
3）降本增效，提升利潤，讓代理商充分發揮前端服務價值。
省公司數字化系統的“直供”模式推行之後，終端經銷商和導購都很滿意，最大的焦點實際上是如何讓二級代理商煥發新的價值。
數字化系統的魅力同樣在這一環節得到了充分體現：流程與業務上雲，幫助代理商減少過去複雜的流程與架構，提升效率、降本增效，通過給經銷商的前端服務提升利潤。
OPPO河南原來有38家二級代理商。2018-2019年OPPO河南渠道體系在接入數字化系統之後，幫助代理商直接優化掉500個後臺支持崗位。如果按照每人每年10萬的人力成本，僅此一項為整個渠道節省5000萬的費用，這在競爭慘烈的手機市場進入“微利時代”之後至關重要。
肉眼可見的人力成本優化之後，還解決了傳統手機渠道經營中非常關鍵的庫存、調價促銷、資金壓力等諸多難題。
傳統渠道商管理模式與組織架構相同的，是從上到下的“金字塔模式”。省公司管著代理商，代理商管著經銷商，經銷商管著門店。一個代理商的庫存週轉沒問題，不代表他下面每個門店沒問題；一個代理商的能力很強，不代表所有的代理商都能很好的控制庫存與資金週轉。在這個問題上，靠人工很難準確解決。數據與算法，顯然更精準，更不會出錯。
OPPO河南這條數字化系統很像是一個“倒三角”模式：終端渠道商通過後臺數據，可以清晰地看到自己的實時的銷售、庫存、物流和現金流信息。後臺會根據門店的歷史銷售數據預留對應的產品型號並“鎖死”，包括熱銷新品，保證經銷商下單就能拿到，不用著急搶貨；同時會設置上限，防止經銷商出現庫存；當經銷商庫存減少到一定“閥值”，則會提醒經銷商補貨，隨補隨發，物流基本上24小時省內到貨；經銷商與省公司直接通過銀行線上支付轉賬，10分鐘到賬。如果資金暫時需要週轉，銀行還可以根據徵信數據為經銷商提供小額信貸。
對於終端渠道商來說，“這種感覺就像淘寶”，可以實時交易和查詢物流。對於代理商來說，沒有了之前的庫存、物流、現金流的擔憂，並大大節省了人力成本，實現了降本增效，利潤提升。同時，代理商還可以看到每個渠道商的經營情況，更好地調整自己區域的管理、促銷活動，通過做好經銷商的前端服務，來共同提升自己的效益和利潤。
數據顯示，代理商在接入這套數字化管理系統之後，通過降本增效，毛利提升了約30% ，並且降低了自身經營風險與管理複雜度。
唐景輝對《壹觀察》表示：移動互聯網時代很多平臺都在喊“沒有中間商賺差價”，這個方向是對的，但是不全面。因為中間商最大的價值不是差價，而是服務。OPPO河南的數字化變革，最核心的就是兩個：第一，去掉中間環節的重複建設，實現扁平化管理，提升效率，降低成本；第二，把線下用戶認可的優質體驗和服務價值保留好，消費者並不是購買單一的硬件，而是一個完整的解決方案，用戶為王，服務的價值當然重要。
唐景輝透露稱，OPPO河南推動渠道數字化變革之後，內部的打分考核已經從之前的靠後位置升級到全國前列，這個考核的核心，是代理商與經銷商的滿意度，也包含了用戶的滿意度。
《壹觀察》認為：好的渠道，一是效率，二是成本，三是這個通路中所有人的滿意度。渠道是一個生態，是手機品牌觸達用戶的通路與觸點，單純的線上渠道解決不了所有問題，也無法滿足所有用戶的需要，這也是如今包括阿里、京東都在推動“新零售”的原因。無論是從線上到線下，還是從線下到線上，核心的問題，是創造新的價值，而不是給用戶和中間環節制造新的成本。
OPPO河南的數字渠道模式，還有兩個重要價值：
第一，渠道充分數據化，意味著OPPO的“工廠生產+代理商銷售”模式可以更加高效、更加透明的運轉。
OPPO副總裁、中國區總裁劉波每次出差都喜歡深入到渠道探店，目前跑過了雲南、江蘇、甘肅、河南等多個區域市場。渠道完成數據化的好處，就在於劉波無論在哪都可以隨時看到OPPO每個門店和導購的銷售情況，甚至是所在區域的用戶消費層級與產品偏好。這些可以反推OPPO的工廠生產節奏、供應鏈下單、新品的設計與改進，這種一種比較典型的C2B2M的大數據智能製造生產模式，帶來的變革遠不只是渠道環節；
第二，數據化管理，意味著新經銷商與導購人員加入OPPO體系的門檻降低，經驗風險降低，同時可以很快地融入OPPO渠道體系。這點在中國手機市場格局將會在未來6-18個月走入巨大的不確定性時，發生巨大的價值變量。
OPPO河南的服務變革：滿足用戶全維度需求
——OPPO的用戶服務口碑為何好？因為“不盈利”，即使每年虧損幾千萬也堅持如此。
智能手機市場的競爭已進入深水區，任何一家TOP手機企業都不能存在短板。
從OPPO河南數字化渠道變革中，我們已經可以窺探到OPPO服務正在發生的很多變化。那麼OPPO完整的服務變革策略是什麼樣子的？
首先，是OPPO服務的四維分佈：
1）OPPO在鄭州設立了省級“快修中心”，主要覆蓋偏遠鄉鎮的用戶硬件維修與售後服務問題。河南目前擁有1700多個鄉鎮，目前都實現了順豐快遞到村。
OPPO快修中心承諾是72小時快速反應：第一天用戶送到接機點並交付快遞；第二天到達快修中心——上午收到的下午快遞返還，下午收到的第二天一早返還；用戶第二天下午、最遲第三天就能收到維修好的手機。當快修中心發現問題比較嚴重，也就是“高維”，比如高度集中的芯片級維修、智能手錶等IoT設備（防水要求），就必須返回廣州更換主板或者工廠進行維修。
2）在河南涵蓋全省18個地市、以及人口與銷量大縣（銷量超過3000臺/月），設立了專業的OPPO客戶服務中心。
這些主要是解決區域市場比較複雜的售後服務問題，比如換屏之類的用戶需求，同時還會負責對接各自區域內的鄉鎮銷售網點，大都集中在30公里左右的輻射半徑，基本上解決了用戶的短途通行售後服務需求。
3）針對用戶日常使用的各種小問題，比如系統設置、相對複雜的軟件安裝與使用問題，OPPO目前正推動門店的“銷服一體店”建設。
《壹觀察》探訪的OPPO鄭州西大街體驗店，前面是銷售區域，後面是維修與服務區域。用戶購買新機之後可以提出相關的服務要求，出現各種問題也能在第一時間到店處理。這對於很多人來說非常重要，西大街體驗店的店長李盼就對《壹觀察》透露說：“很多用戶來了，都是軟件問題，店裡幾分鐘就解決了”，用戶的服務體驗度非常好，甚至有OPPO用戶在上下班途中還會進店來資訊各種問題，導購和售後都會有針對性的一一解答。
針對門店不能解決的複雜問題，OPPO會在門店，以及客戶服務中心輻射不到偏遠區域的鄉鎮設立“接機點”。部分軟件引起的故障，也可以由這些專員進行篩選（比例大約30%）處理。不能解決的問題，再通過遍佈村鎮的順豐快遞到位於鄭州的快修中心完成維修；
4）對於日常和使用和諮詢等問題，OPPO提供了電話、網絡等7x24小時多種服務入口。比如圍繞用戶對服務的高便捷性、高時效性、高響應率的需求，OPPO不斷優化線上服務入口布局：在官網、服務APP、微信、微博、頭條等渠道，新增在線智能客服端口，並提供7x24小時人工服務，及時解答用戶諮詢，貼心服務永不掉線。同時，針對用戶在出現問題過程中下意識的“搜索”習慣，OPPO大力推動“用戶移動知識庫”的搭建。目前OPPO在百度平臺已累計創建38萬條專業知識問答內容，並獲得用戶57萬個贊。通過
線上“全維度”服務入口的搭建與優化，OPPO實現了全國用戶的全時段服務、全問題覆蓋能力。其次，堅持服務“不盈利”的OPPO服務
然而，OPPO這個省級快修中心是個“不賺錢”甚至是“貼錢”的買賣。
手機廠商的渠道服務主要有兩種：外包和自主運營，但即使是自主運營模式很多企業也要求“自負盈虧”甚至是“盈利”，這就容易面向用戶造成“過度維修”的頑疾難題。
OPPO服務的方式是由總部直接補貼。用戶在維修中快遞產生的物流費，全部由OPPO承擔，無論機器是否在保修期內。用戶維修期間使用的“備機”，也同樣來自OPPO工廠，基本都是上一代旗艦機。這就在很大程度上打擊了很多線下非授權維修點坑蒙拐騙的現象，同時保證了維修過程中的用戶體驗。
OPPO快修服務質量體系和官方客戶服務中心是一致的。用戶可以在手機上查詢備件價格，明碼實價。快修中心的維修工程師檢測完手機故障之後，會電話聯絡用戶，確認故障、備件價格、維修時間。修不修，花多少錢修由用戶決定。OPPO不會不打招呼直接換備件，這樣會引發消費糾紛。
維修中心員工績效考核方面，行業內大多采用的是收益提成，而不是計件的提成。這同樣會產生過度維修問題，比如一個主板與屏幕的觸點壞了被換掉了整個主板。所以OPPO快修中心採取的是按維修難度分級+計件工資制度，用好的激勵制度來約束員工，而不是考驗人性。
▲OPPO河南客服負責人張德亮
第三，工廠產品線式的高效+專業維修
OPPO河南客服負責人張德亮於2008年加入OPPO，在過去12年中一直在OPPO服務體系，行業經驗非常豐富。
他對《壹觀察》透露，OPPO的服務品質一直都在升級，OPPO河南快修中心過去五年已經搬了三次家，主要原因就是OPPO對服務的要求快速提升。
令《壹觀察》驚訝的是，OPPO河南快修中心採用了與OPPO手機制造工廠類似的產線化設計流程：收件接機-故障判定-客戶溝通-維修裝配-質檢-錄單-發件，就在一個幾百平米的廠房內一條龍完成。專業的人做專業的事，這才是維修高效+品質的最重要保障，也是OPPO承諾“72小時快速反應”的底氣所在。
張德亮表示，目前每天需要快修中心解決問題的手機約為400臺，一半來自用戶郵寄，一半來自專賣店系統，這個數字佔河南省域內每天售後工作量的五分之一（2000臺/天）。今年上半年的疫情期間，由於線下門店無法營業但順豐依舊可以運作，快修中心發揮出了相當重要的作用，承擔了整個河南100%的維修售後工作，最高日維修量達到了2000臺，變成了OPPO用戶最重要的依託。
但這並非是終極形態，OPPO快修中心還在快速升級。
張德亮透露，OPPO河南中心的升級方向有兩個：
1）流程化繼續升級，儘量減少維修時間，努力提升用戶體驗。快修中心所有的環節全部都有影像記錄並保留一個月左右的時間，以便消費者有疑問時可追溯調閱。
除此之外，OPPO客服中心還在推行“維修透明化”服務，手機維修過程面向用戶全程透明可見。“宅家”用戶也可以申請寄修服務，雙向免郵，通過線上入口下單並實時查詢訂單狀態，以及手機維修現場的動態過程，即時消除維修顧慮。
2）專業化升級。一方面，是專業人才的培養，目前新招聘的維修人員都是電子專業的大專或者本科學歷，每月會定期培訓，併為員工提供了足夠的晉升通道。目前OPPO河南中心的在職最長員工已經超過10年，穩定的團隊對於提升專業性同樣重要。另一方面，是向“高維”升級，比如芯片級維修不用返廠，以及支撐未來越來越多的IoT設備服務能力。
《壹觀察》關注到，目前河南快修中心所在地只啟用了50%的面積，約600㎡，餘下的一半場地，就是為後期高維和IoT售後業務準備的。
在探訪結束前，《壹觀察》還是沒忍住問了張德亮一個問題：“OPPO快修中心虧錢多嗎？”張德亮算了一筆賬：目前這裡的日常工作人員大約30多人，其中維修工程師根據不同的工作量，月收入水平會達到4000多元甚至上萬元的水平，就算是加上總部的物流核銷、當地政府的日常補貼在內，每月還是會有約20萬元的缺口。一年算下來，這就是數百萬元的服務補貼“缺口”，這些全部都由OPPO承擔。
如果算上OPPO全國30多個區域市場，這就是大幾千萬的費用。這樣做真的值得嗎？張德亮指了指OPPO河南快修中心門口的一塊標牌，上面寫著：“本分，用戶導向”，以及追求“成為更健康、更長久的企業”。張德亮對《壹觀察》強調稱：
OPPO服務的變革目標，就是為了可以滿足用戶的全維度需要。
總結
—— “本分”文化與價值觀，是OPPO成為“長跑企業”的旺盛生命力。
上面萬字，洋洋灑灑，也沒有能完整包括此次河南之行的全部觀察與思考。
總結起來就是一句話：
OPPO從產品、渠道、服務體系都沒有什麼秘密，它們有著共同的“本分”價值觀，最終目標都是服務好合作夥伴與最終用戶，它們都是商業的長期主義，並不認為“互聯網思維萬能主義”，但它們同樣相信科技和創新可以改變世界。
手機企業在中國市場的渠道與服務縱深，南北東西皆橫亙數千裡，這是擁有全球規模最大的手機用戶，也是競爭最慘烈的紅海市場。
《壹觀察》非常贊同OPPO河南公司總裁唐景輝的兩個觀點：
第一，中國電子消費行業的渠道變革，已經度過了渠道為王、產品為王兩個週期，進入了“用戶為王”時代；
第二，時代變了，渠道打法必須改變，OPPO堅信“本分與信任”的力量。
什麼叫“用戶為王？”就是用真心換真心，用踏實的產品、服務通過數十年的商業長跑來贏得用戶的充分認可。而不是各種概念的炒作，或者是惡意攻擊同行的口水戰。商業中有自己的規則，用戶心中有自己的標準，在這條道路上沒有捷徑。
作為從業15年的科技媒體人，聽過很多OPPO與代理商風雨同路的打拼故事。
《壹觀察》同樣向唐景輝問了這個問題，他想了想，以個人觀點說了三句話：第一，OPPO從創始階段就有一套正確的價值觀；第二，有OPPO這樣一個平臺，來驗證“本分”這個價值觀的可行性與成功性；第三，在中國企業中，一起創業很多年還能在一起，這本身就是一件很牛的事情，“如果走到最後就剩下一個人，那也沒什麼意思了”。
這三句話，對照很多中國企業，就會明白OPPO強調“本分”企業文化的重要性，這才是OPPO成功穿越三大產品週期，並且在競爭慘烈的中國電子消費品市場依舊保持旺盛生命力的核心原因。
