根據復星集團官方發佈信息，復星旗下化妝品產業集團宣佈正式收購擁有美國（現代）科技中醫護膚品品牌WEI Beauty的公司，包括旗下三個品牌：WEI蔚藍之美、WEI TO GO蔚麗萊和WEIEAST蔚伊思。
WEI BEAUTY自從進駐絲芙蘭以來，終端成績表現亮眼，現如今，中國成為全球第二大且增速最快的美妝市場，中國高端美妝的增速明顯大於大眾美妝市場的增速，且持續保持20-30%左右的增速上行，同時越來越多的消費者追求天然、溫和、無刺激的護膚品，會把更多目光轉向草本護膚品類的背景下，WEI BEAUTY未來幾年的表現十分值得期待。
其實這並不是復星首次美妝收購，早在2016年4月11日，復星集團以2.9億以色列新謝克爾（約合4.96億人民幣）收購以色列頂級死海礦物護膚品牌AHAVA Dead Sea Laboratories Ltd（AHAVA）。並且於2018年8月30日，復星旗下中國動力基金CMF (China Momentum Fund，L.P.)投資了韓國化妝品公司Nature & Nature。
創辦於1992年，作為一家專注中國動力的投資集團，復星先後投資復星醫藥、復地、豫園商城、建龍集團、南鋼聯、招金礦業、海南礦業、永安保險、分眾傳媒等多領域。復星資本大舉進入美妝市場的多樁併購，是復星反向國際化操作的重要體現，也說明中國美妝行業國際化進程進入一個新的階段。
何為反向國際化？
筆者認為：反向國際化是指意在通過由內而外，立足中國、反向整合國外科研、管理、資本等資源為本土企業（品牌）所用。與國際化的區別在於整合國際資源的目標市場是在中國市場，國際上的知名化妝品企業，都是通過基本的品牌（品類）運作做實，通過跨品類併購重組來實現做大做強。
中國美妝行業反向國際化的必然性和必要性
①市場發展瓶頸
首先分析當下中國化妝品民族產業的現狀：中國化妝品市場正從無序競爭轉入有序競爭，從比拼價格、概念上升到品質、研發的競爭以及對消費者研究和消費者親和度的競爭，中國領先進入5G時代，消費者趨勢和消費層次的迭代，使得這一轉變更為迫切、更為重要。
但不可否認，一眾中國老字號品牌發展遇上天花板，市場拓展滯緩，甚至一些品牌市場份額萎縮嚴重；同時新興企業沉澱不夠，無法快速推出高技術含量、高貼合消費者需求的產品，因此民族產業整體上在逐步規範發展有序競爭的同時，張力和持久力受到制約。與國外知名品牌上百人的科技研究隊伍相比，民族品牌受限於高校教育與實際應用滯後等因素，在關鍵產品原料、配方等領域的研發，專業技術人才少之又少，滿足不了企業及品牌日益增長的的科技需求。
②資金鍊侷限
資金不足也是限制行業發展的重要因素。本土的化妝品企業往往是從早期的家庭作坊發展演變而來的，比如美容專業線企業，一般具有投資少、獲利快、銷售渠道短、中間環節少等特點，但也薄弱，很難上規模，加之發展時間短，資本積累也比較緩慢。且企業品牌意識弱，使產品無法大幅度的提高市場份額和品牌知名度。
我們所熟悉的“寶潔”和“歐萊雅”，都有近300個品牌支撐，在市場競爭中，這些品牌可以互為攻守：當市場中只有自家品牌的時候，還可以獲取壟斷利潤。國產大眾品牌雖然在中低檔價位有了市場，卻不能培養自己的高端品牌，雖然國內大眾品牌拓展了農村市場的巨大空間，但城市市場卻一直是其痛處。低價格往往同低質量如影相隨，隨著外資企業的價格走低，價格已不是本土品牌的武器，公眾現幾乎將國內化妝品定格在高檔商品之外。
國內企業的資本運作水平欠佳，無法形成較強的競爭力。在化妝品界，經常可以瞭解到某大型跨國公司品牌收購另外一個品牌的消息，而在國內品牌之間卻少有這類情況，在國際上，化妝品行業已經進入規模化、集約式的資本化經營階段，行業壁壘與競爭程度隨之提高，在成本上升利潤下降的情況下，短期經營魚目混珠的意識行為都勢必遭到淘汰。
③消費升級以及人群迭代
以“90後”為代表的這一代消費者崛起以後，出現了全球性的文化迭代，受眾對美學、語言、文字全部都在改變，希望看到更創意、更優質的品牌和產品。今天所有的一切都是文化迭代的結果，昨天的東西如果不變革、不創新，就會被認為是不符合年輕化、高端化趨勢，必須創造出新的產品來滿足新的消費需求。
而目前大部分國產品牌缺乏文化底蘊、創意內容，多數模式還存留在“模仿”階段。消費者在購買價格更高昂，更有文化與科技含量的產品時，自然就拋棄了國產。
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綜上所述，行業的發展變遷，消費者迭代及消費趨勢的變化，尤其是近年來進口化妝品（無論知名或不知名）大熱的背景，民族產業反向國際化具備了必然性。有序競爭之後將形成產業托拉斯（本文特指：品牌集中度提升），這個過程是持續的，也是從有序競爭的行業狀態下一步步衍生的行業生態。
如何減少突破天花板的時間成本，加快企業品牌進入頭部集團，並形成商業壁壘和技術優勢，完善品牌、品類架構，將成為未來品牌擁有多少市場份額甚至生存還是死亡的關鍵，這就是反向國際化的必要性。
三星電子案例 思考反向國際化
路至偉，曾任上海家化執行總經理、三星電子（中國）董事長兼中方總經理、飛雕集團總經理、紀源資本（GGV CAPITAL）投資管理高級顧問。
路至偉在2018年4月受意大利駐中國大使館邀請，與中國和歐洲企業家分享時，結合30多年資本、品牌和國際化實操經驗，首先介紹了消費品“反向國際化”在中國市場的兩個背景：其一，市場正全面觸發消費升級的需求，其特徵表現，消費者的消費品味與企業創新在“時尚”與“國際化”兩個需求點交匯；其二，消費升級的市場容量是中國最強的競爭力。路至偉表示，反向國際化的核心在於：源於本土、益於本土，服務於全球市場佈局；明晰本土戰略；塑造品牌調性，重在演繹；跨文化融合。
路至偉受意大利駐中國大使館邀請，與中國和歐洲企業家分享
本文路至偉老師以三星為案例分析，三星（SAMSUNG）實施“全球超越SONY戰略”，趕超世界一流品牌過程中，創造性地運用了“反向國際化”的幾大利器：
①＂反向工程＂策略
三星在電子領域，家電遲松下51年，半導體遲英特爾10年，手機通訊比諾基亞遲了更久。但是，比較世界電子兩大巨頭2012年11月23日股價，可見25年＂反向工程＂的效果：三星股價143.7萬韓元（約合1325美元）蘋果股價571美元。
進入高科技領域，要從最基本的研發開始，但時間和試錯成本，三星從起步就釆用與同行完全不同的＂反向工程＂策略。何為＂反向工程＂策略？
（1）支付專利金引進技術
（2）以模仿的方式學習別人的技術
（3）最後改造成適合三星使用的研發方向
②＂數字融合＂戰略、＂垂直整合＂型業務模式
該戰略是上世紀提出的，背景是三星具備＂多元化＂的條件，意在未來成為＂數字融合革命的領導者＂的計劃。＂垂直整合＂型業務模式：2013年上半年，三星又一＂垂直整合＂重拳出手，登陸日本購夏普3%股權，夏普也將成為三星的優質液晶面板屏＂內配供應商＂，＂電子行業力量平衡將發生歷史性轉變＂；三星電子不僅自主生產智能手機、彩電等電子產品，包括面板、芯片、高新震動電機等核心零部件，均為＂內配供應＂。
作為液晶之父，夏普擁有當時全球唯一的一條液晶十代線，從2012財年鉅虧之後，就因成本增高、銷售業績下滑、資金不足等各種因素，導致夏普繼續虧損。而三星通過收購堺工廠顯示器，將會在供應液晶面板上做出一些改變，不斷壯大自身的實力。
對此，筆者以為本土化妝品行業普遍缺乏先進實驗室、資金投入不足、人才匱乏等實際情況下，要實現彎道超車，就需要以“反向整合”、“反向國際化”的思路去獲取國際品牌科研成果和人才團隊，而且必須具有完全知識產權。三星收購整合案的背後，預示著以完善基本補全領域技術短缺。
③TRIZ管理模式 國際化先進體系助力
1997年三星電子成立價值創新計劃，引入TRIZ（發明問題解決理論），邀請10多名前蘇聯TRIZ專家在研發部門進行TRIZ培訓。1998年，僅三星先進技術研究院（SAIT）實施TRIZ就節省0.912億美元的研發費用。同年，三星電子第一次進入美國發明專利授權榜前10名；隨後至今，三星電子的美國發明專利授權量和排名穩步上升。1998年至2004年，三星電子共獲得了美國工業設計協會頒發的17項工業設計獎，連續6年成為獲獎最多的公司。2000年至2004年，三星電子在美、歐、亞的各項頂級設計大賽中共獲得100多項大獎，其中2004年33項。2005年，三星電子以1641項美國發明專利授權在全球排名第5，領先於Intel和日本競爭對手索尼、日立、松下、三菱和富士康公司。
TRIZ培訓在三星進行得十分深入：在邀請前蘇聯TRIZ專家對研發人員進行培訓認證的同時，TRIZ專家以項目諮詢方式幫助研發人員解決實際問題。三星成立了TRIZ協會，由自己的TRIZ專家進行集團內全員培訓認證。在三星電子，無論是公司的管理層，還是研發人員、工程師，都普遍認識到TRIZ對創新的指導意義，TRIZ在三星電子的六個主要部門（技術運營部，數字媒體部，電信網絡部，數字應用部，半導體部和LCD部）得到廣泛的應用。
④成立三星創意實驗室
2012年12月，三星推出了一個創業商業計劃——“三星創意實驗室”， 三星創意實驗室其實就是一個內部孵化器，對三星員工的創新想法進行培育，並且為三星尋找新的增長點。
在C-Lab，管理者會選定一個課題。圍繞該課題，員工們可以自由地表達自己的想法並進行討論。如果管理人員認為某一員工提出的研究課題可行，該員工便可以組織自己的研究小組。通常一個研究課題需要5-6人，每個研究課題持續1-2年。為了幫助研究人員找到合適的組員，三星會在內部進行“選秀“活動。這種人才和課題的選拔方式與三星原有的自上而下的執行計劃完全不同。公司裡的任何人都可以在內部平臺上表述自己的創意，由全體員工進行評價，初期入選率差不多是100：1。
評選過程中的一些細節設置頗為有趣，例如員工會模擬投資人為中意的研究項目“投資“，當該項目成功晉級後，投票的員工可以得到一定回報和相應的獎金。藉助C-Lab機制，三星可以在公司內部尋找到極具發展潛力的人員，員工也有機會在C-Lab挖掘出自己的內在潛力。
目前我國化妝品企業功利化、工具化的科技觀較為嚴重。由於以創新為主導的價值觀尚未被國內企業經營者所認同，是化妝品科研成為一些企業追逐利潤的工具。我國缺少一種鼓勵創新、容忍失敗的政策環境和文化氛圍，TRIZ不是採取折中或者妥協的做法，而且它是基於技術的發展演化規律研究整個設計與開發過程， 而不再是隨機的行為。運用TRIZ理論，可大大加快人們創造發明的進程而且能得到高質量的創新產品，而國際品牌集團在發展進程中，已充分運用TRIZ等先進模式理論，助力發展。而C-lab實驗室的設立，則為三星提供了源源不斷的創意想法，併為之實現成可投市的產品。
專欄觀點：從復星收購到三星發展的案例，展示的是面對天花板奮力整合發展的有效路徑。復星集團董事長郭廣昌曾對外表示：“中國應當運用已經取得的優勢，反向整合全球資源，參與到全球競爭中去。這是當下包括中國政府、中國企業界都應該思考的邏輯。”
當前的中國化妝品企業，雖有獲利，但在國際產業鏈中依舊處於低價值環節，缺乏定價權、消費者話語權等，民族產業應當站上“巨人的肩膀”，反向整合國際資源，為行業的發展打開一扇新的大門。
