“閉環”並不是一個新鮮事物，而是廣泛地存在於工作當中。什麼是“閉環”？在企業管理過程中，企業的每個業務流程形成一個個緊密相聯的管理循環就是“閉環”，這些“閉環”之間環環相扣，梳理與疏導“閉環”中的節點是精細化管理的重點。
“閉環”不僅是管理者需要關注的事情，也是每一個員工都需要了解和掌握的一種工作方式和工作原理。我們再通過例子來理解什麼是“閉環”。
一個家電企業的賣場銷售人員，有一天接到客戶的投訴，說“你們的產品質量不行，好幾個地方都有問題”。這個銷售人員將這個投訴進行歸類，然後提交給相關的生產部門，說哪款產品的哪一個地方有問題。生產部門改進之後，將這個信息反饋給銷售人員，說這個問題已經做了哪些改進。最後，這名銷售人員把改進的情況告知投訴的客戶。
由此，我們可以看出，一項工作從某一點出發，最終又會回到這一點，而且以是否回到這個起點為判斷工作是否完成的標準。這就是“閉環”的原理。
小李是某公司的行政助理。有一次，行政主管拿出個優盤來，告訴他這裡面有總經理的一個講話，讓他找人把這段講話整理成文字稿，並把文字稿整理好再交回給他。小李痛快地答應了。然而，兩天過去，行政主管還是沒有收到小李整理好的稿子。於是，主管找來小李詢問這個工作的進展情況。
結果，一進辦公室，小李就哭喪著臉說：“主管，這個講話錄音質量太差，我找了很多人聽都聽不出來，速記公司也不願接這個活。”
主管一聽，很是生氣，訓斥小李說：“你怎麼不早說？老總等著要，今天下午就要給一個重要的媒體的—現在怎麼辦？！”
其實，這是很常見的情況，這樣的例子在我們周圍不斷上演，小李的錯誤並不是他找不到解決問題的辦法，而是工作“閉環”理念的缺失。
以這項任務為例，起點是主管的任務佈置，那麼，不管能否完成，都要在第一時間回到這個起點。如果確實因為錄音質量太差，無法整理，小李應當馬上向主管彙報。因為是否繼續用這一錄音，是主管和總經理之間這一工作“閉環”需要處理的事情，小李需要做的是將他的這一“環”工作儘早結束。
當然，這裡也有主管的責任，他並沒有明確給出任務完成的時間期限，以及質量標準，也就是說“什麼時候，整理到什麼程度交給他”。
這樣的例子在我們的工作中數不勝數。不管工作是否完成，我們經常忘記向佈置人彙報，總是等到上級想起或者需要時找到自己，自己才將進展說出。這就無法完成工作的“閉環”，工作沒有返回起點，即使你已經根據要求完成工作，也不能算完成了這個“閉環”。
以“閉環”原理來思考我們的工作，很多問題就迎刃而解了。企業的運作就是由大大小小的“閉環”組成，各個“閉環”環環相扣，才使得工作能以流程的方式行進和流通。比如，從年初計劃到年終總結，就是一個大“閉環”；期間的各個項目，從項目負責人的組織開始，到該負責人的總結報告結束，也是個“閉環”；再細到其中的每一項具體工作，哪怕是跨部門的工作，也是有始有終，都是“閉環”。
零缺陷工作要求我們要在工作中養成“閉環”的習慣，也就是在每一項工作進行的過程中，都要主動控制這個“閉環”的完整性。比如合作部門沒有及時反映情況，你就要去主動跟蹤。即使上級佈置工作時沒有說明你需要向他彙報，也要在每一步完成後向他彙報，並且在整體完成後要告訴上級完成的總體情況。
“閉環”管理是一種科學的管理方法和工作原理，然而在我們的現實工作中，多數工作是處於“開環”的。所以，很多工作總是不受控制，出現與計劃或目標不相符的工作結果。要想使我們能夠隨時隨地掌控工作的運行狀態，使工作更有實效，就要使自己的工作處於“閉環”狀態運行。
現代生產是通過分工協作完成的，這就使得我們的工作出現許許多多的“閉環”。企業運營正是由這多層“閉環”構成。有班組、基層、中層、高層，層層之間又相互監督、作用和影響，每個“閉環”的工作標準有聯繫也有區別。隨著發展中新問題的出現，工作標準也會發生變化。工作實踐中也可能有安全條例中沒有的新情況發生，且越接近基層，工作越細，這種情況越突出，甚至涉及人的思想、情感。
工作中的個人是按個人的工作標準工作的，所以，個人也是一個“閉環”系統。我們自己給自己制定的工作計劃、發展規劃都應以“閉環”的理念對待，不能只有開頭，沒有結尾。
由此可見，養成“閉環”的習慣，對個人來說，有著極為重大的意義。在零缺陷工作的要求下，我們再也不能自由散慢地工作和生活，只有使自己的工作和生活的每一件事情都按“閉環”的要求運轉，才能使自己有規律、有成效地生活和成長，直至成功。
作者：
朱新月： 超級暢銷書《細節決定成敗》《精細化管理》策劃人、出版人；畢業於首都師範大學歷史系、南開大學商學院EMBA；北京博士德管理顧問公司高級培訓師；日中管理學院特聘研究員；前北京大學精細化管理研究中心副理事長；主講課程《領袖的智慧—向毛澤東學領導力》、《如何成為組織的骨幹》、《組織如何培養骨幹》《工匠精神》、《中層領導力與執行力》、《零缺陷工作》《精細化管理持續改善》。
