整理｜梁貞貞
2020年，一場突如其來的疫情讓本該從寒冬走向暖春的創投市場充滿了“黑天鵝”。如果說，投資人工作的核心始終是從不確定性中尋找確定性，當下可能是他們所能遇到最極致的大環境了。作為始終執創業者手的夥伴與伯樂，面對不確定性的當下，投資人們將如何撥開挑戰與機遇並存的暗湧，飛躍天鵝湖？8月26日-27日，36氪“2020中國投資人未來峰會”在上海中心大廈舉行，百家主流投資機構齊聚一堂，分享如何在行業短期波動中保持長線思維，追求長期的增長機會。
近年來消費品牌更新迭代加速，新玩法層出不窮，不僅給消費品牌帶來了激烈的競爭，也賦予了每個消費品牌新的機會。天圖投資管理合夥人潘攀，以及天圖投資的明星項目奈雪的茶CEO彭心，圍繞疫情常態化發展背景下，線下零售消費品牌的應對策略，以及品牌在科技更新迭代加速大環境下如何把握機會持續創新等問題，就“新消費品牌的持續創新”為主題進行了對話。
疫情是危機也是機會
彭心：“疫情之後，整個團隊在風險管控、成本管控這方面反應速度非常快，團隊溝通也非常好，整個團隊相當於受了一次洗禮。”
潘攀：“疫情確實是個放大器和加速器，危機來了，危險肯定很大，但是也有一些機會，到底做什麼，就是做好準備，準備好怎麼應對危險和接受機會。”
潘攀：我們投了奈雪的茶四年，從來沒有到外面像這樣公開對談過，這次藉著36氪的平臺跟大家聊一次，我們怎麼看品牌創新，怎麼看發展機遇的。還是從疫情聊起，這是躲不開的話題。疫情來了，奈雪的茶大部分店都在線下，大家會認為對奈雪的茶的衝擊很大，但我知道狀況非常好，所以希望彭心分享一下疫情期間奈雪的茶做的策略，以及如何應對疫情的常態化？
彭心：這次疫情相信對線下零售為主體的品牌其實都是非常嚴峻的。其實在疫情發生的時候，作為剛剛創立四年多的品牌，整個團隊是從零到當時有一萬三千人，我們都是直營店，所以都是自己的夥伴，其實挺懵的，武漢大概佔我們營業額的8%，1月25日全國86%的門店全部關門。我們融資融的並不多，早期只有天圖這一個外部的資金力量，我跟我先生把房子抵押來創業的，完全都是靠門店賺的錢滾動開所有的門店，當時差不多四百家奈雪的茶，還有我們的奶茶品牌臺蓋，整個公司500家店，沒有收入了，但是你的一半房租是要交的，你的夥伴也不能虧待的，夥伴是我們特別重要的資產，當時我們的判斷是，不會因為疫情減少我們開店的店數，內部溝通是不會做裁員的，疫情期間當然壓力特別大，當時還是挺感謝潘總的，潘總給我打電話說不要有壓力，缺錢的話跟我說，所以還是挺支持我們的。
這次疫情給我們帶來了幾個變化，包括我們看到消費者也發生了一些不可逆的變化。最大的變化是更大規模的交易線上化，其實線上化我們過往做得不是很好，但是去年年底已經開始加大線上化投入。疫情之後，整個線上交易額有了非常大的增長，疫情前線下交易額大概佔到營業額70%左右，但是現在顧客去到門店用pos機點單大概佔百分之十幾，顧客更加習慣使用小程序、線上的平臺跟我們發生互動和關係。這是非常好的。我們看到的數據，線上的客戶復購率更高、客單更高，溝通的頻次也會變得非常高。
其二，應對顧客的變化，我們的產品進行了更加零售化的調整，更能滿足大家獨立份的消費需求。原來的奈雪的茶軟歐包都是分享裝的，現在獨立裝、更加零售化的產品特別受歡迎。
其實疫情對我們來說特別好的是，作為一個只有四年發展歷程的企業，以往大家是無所畏懼，花錢也都是手比較松的，但是疫情之後，整個團隊在風險管控、成本管控這方面反應速度非常快，團隊溝通也非常好，整個團隊相當於受了一次洗禮，疫情過後的那個月，我們的利潤就轉正了，這對我們團隊其實是一次好的幫助。
潘攀：危機危機，危險中肯定是有機會的。
彭心：潘總代表了投資人的態度，因此我也想代表創業者向潘總提問，對於你們來說，疫情之後你們更看重企業和創始人的哪些方面？你們會更願意在什麼地方投錢？
潘攀：疫情確實是個放大器和加速器，危機來了，危險肯定很大，但是也有一些機會，這個要從兩方面看。首先危機要從企業經營結果來看，怎麼做到有貨賣，以及如何緊密、高頻地觸達客戶；其次對所有的消費企業來說，疫情也帶來了新的機會，比如大家真的是利用科技手段提高效率，做線上會員。如果疫情的影響相對來說時間比較長的話，對所有消費品牌來說：有貨賣，能觸達客戶，能把這兩個事做好就能變成機會。
在我們投了那麼多案例中，整個疫情過程我們回看年同比增長，其實營業狀況比我們想象得好很多，甚至比他們自己預計都好，當然疫情幾個月會有影響，但是一旦恢復反彈就會非常兇猛，而且增長非常迅速。到底做什麼，就是做好準備，準備好怎麼應對危險和接受機會。
產品創新的自我修養
彭心：“產品創新的緯度是非常多面的，體驗、品質、設計都是產品的創新，但是創新在不同階段其實是不一樣的。”
潘攀：所有做消費的人本質上有一個原則，都是產品主義者，產品做得好壞根本上決定了這個品牌能走多遠，能走多久，我們看奈雪的茶早期的水果茶、冷泡茶、益生菌，都在整個行業裡面一直引領著這個行業，我也希望彭心分享一下整個奈雪的茶的產品體系和對產品創新的思考。
彭心：我也是消費行業創業的新兵，奈雪的茶是我第一次創業，這個品牌我現在只是做了四五年時間，我只能分享一些我自己的感受。產品創新的緯度是非常多面的，體驗、品質、設計都是產品的創新，但是創新在不同階段其實是不一樣的，可能前期更多的是顧客可以感知的那些東西，但是走到後面會發現它會更接近底層，會跟供應鏈、技術相關，所以會有不同階段的考量。當然也不一定需要跨階段做很多東西。
奈雪自己做產品會有這樣幾個方面的考慮：
1、那些可以成為經典的產品。我們目前菜單80%的營業額都是由經典產品創造的，我做產品特別堅持的是產品本身就是有持續的、強烈的顧客需求的，營銷創造的需求當然很重要，但是經典產品是即使你不給它營銷，它也會慢慢地成為大家的習慣，並且它的復購率非常高。比如我們早期推出的鮮果茶，當時整個行業還是做傳統奶茶。冷泡茶就是一個特別好的產品案例。我當時做這款產品出發點是，現在的年輕人不習慣沒有味道的水，中國人喝茶就是有基因的，這個我們不用否認。我希望奈雪的茶成為年輕人接觸中國茶的一個很好的窗口。當年我在做冷泡茶的時候，這個產品在門店一天賣三瓶，但是現在它能佔到整個銷售杯數的10%。這意味著我們不但可以做現製茶飲，也可以做瓶裝茶飲，還可以做傳統的茶葉零售。只要我們做的是更符合年輕人的零售，基於茶，它的延展性和復購性就會非常好。
2、持續健康的方向。比如我們做零卡糖、推益生菌，年輕人又想喝甜的，又怕胖，我們和杜邦公司合作了一隻名為“燃爆菌”的益生菌，它可以減少15%的熱量吸收，這款產品從上市到現在已經成為我們產品加料的第一名，有10%的會員會選擇在飲品裡面加益生菌。
3、抓熱點的那些產品。我們這個行業還是一個時尚和快銷行業，品牌抓住熱點的能力非常重要。比如前兩年特別火的黑糖珍珠，每年都會有一些流行，但是它是否可持續我們並不知道，但是一定要能夠抓住熱點。
時代賦予新品牌實現夢想的機會
彭心：“我們希望奈雪的茶成為大家的生活日常，大家想到奈雪的茶就會想到奈雪的產品是優質健康的，奈雪的體驗是溫暖放鬆的。”
潘攀：“還是要感謝這個變化的時代，給做消費品牌的人一個新的機會。”
潘攀：奈雪的茶四年來一直在奔跑中成長，作為一個企業家和創業者，你是怎麼看這些新興的品牌？
彭心：許多創業者在創業的時候有它內在的驅動力，是有它的願景的，並不是只想做一個掙錢的買賣，而是真的希望做成品牌，大家是有這個執念在其中的。我當年從一個IT公司出來開始創業。我當時的出發點就是想做一個我自己喜歡的產品和空間，能夠分享給我身邊的朋友，我跟我先生認識之後一起創了業，我先生他有一個夢想，他希望在他有生之年能夠做成一個走出國門、走向世界的中國品牌，我們後來把公司的願景定為我們希望能夠成為一個受顧客喜愛的全球性連鎖品牌。在那麼難的時候我們開了日本的直營門店，新加坡直營門店，其實都是有這種夢想在裡面的。
說到下面比較落地的層面，首先我發現這些創業者對顧客都有很強的感知能力，大家知道顧客會被哪些創新點打動。我們去年跟鍾薛高林總一起推出了兩隻雪糕，大家都非常捨得用好原料，產品都做得非常好，這兩個產品在我們的渠道和他們自己的渠道都賣得非常好。我記得當時我們出那款產品demo的時候，是我跟林總一起試樣，怎麼修改，怎麼拍板，創始人都對產品非常執著，非常有要求。其次在設計上，產品也都是審美在線的，因為審美也是現在品牌必須具備的能力。最後就是非常會玩，主要是這幾個方面。
潘攀：對投資機會而言，今年挺衝擊的，我們投了另外一個品牌是飛鶴，成長得也非常好，它是個高端的母嬰奶粉品牌，這種放在五年前、十年前說中國能做出這樣一個高端的母嬰奶粉品牌，且能受到市場的認可，其實很多人是不太相信的，但是這個時代給了品牌機會，所以在很多品類裡面都會有創新的品牌出現，我們也相信會有更多品類的新品牌，從各個子目錄裡面出現。
潘攀：最後一個問題，你覺得奈雪的茶未來會成為一個什麼樣的公司？會變成一個什麼樣的品牌？談談願景。
彭心：當時我們在公司創業兩年左右和團隊一起梳理了我們的願景和使命。我們當時感覺創業真的太苦，太累了，為什麼要有願景和使命？不把這個東西說明白想清楚，就不能解釋我們為什麼這麼要辛苦，我們所有的經歷都希望做成這件事。我們希望奈雪的茶成為大家的生活日常，大家想到奈雪的茶就會想到奈雪的產品是優質健康的，奈雪的體驗是溫暖放鬆的。這種感受不單單是這個門店帶給你的，更是會進入到大家生活中的，這是我們想做的品牌。
潘攀：還是要感謝這個變化的時代，給做消費品牌的人一個新的機會。另外，確實從另外一個緯度來看，中國市場足夠大，水大魚大，將來有品牌覆蓋全球是個非常理所當然的事情，可能十年後聊的品牌都是中國本土的品牌了，謝謝大家的聆聽，謝謝彭心總。
