在實踐定位理論的企業中，有的成效顯著，有的不甚理想。實踐成果千差萬別的原因在於對定位理論的理解程度。生搬硬套很難有成效。我們從實踐中發現，哪種定位概念火，企業就跟進哪種定位概念，沒有結合企業與行業來分析。
當王老吉案例如日中天的時候，商業界湧現眾多諸如“怕什麼，喝什麼”的定位概念，如：怕油膩，喝十花湯；解油膩，喝九龍齋；怕油、怕糖、怕脂，就喝帝泊洱等等。如今，高端、領導者、專家、更適合等定位概念正“風靡”。
正是因為企業這種盲人摸象的實踐，才致使定位實踐在一些企業出不了成果。
“群體分類”處於實踐熱潮
2011年，方太在國內使用群體分類的思維，分成中國廚房的消費群體和國外廚房的消費群體，訴求方太是“更適合中國人的高端廚電專家”。其實，早在上個世紀70年代，百事可樂就在美國市場按照群體分類來建立品牌，“年輕人的可樂”就是群體分類的實踐，直至今天，“年輕人的可樂”還在發揮重要作用。
最近幾年，按照群體分類方法建立品牌的企業不在少數，像：“更適合年輕人…”、“更適合中國人…”、“更適合老年人…”、“更適合女性…”、“更適合兒童… ”等定位概念方興未艾。出現這種現象其實就是在生搬硬套定位理論。
方太和百事可樂的實踐給中國企業傳遞了一種信息，讓中國企業認為按照群體分類是一個好戰略，所以，大量企業照本宣科，脫離所在行業的實際情況。
看看以下企業的定位概念：朵唯 “女性手機”；小主軟件 “女生軟件”；小贏錢包“年輕人錢包”；巴樂兔“年輕人租房”；圓通“中國人的快遞”；兩面針“更適合中國人的牙膏”；雙星“更懂中國路況的輪胎”；九鼎軒“更受年輕人喜愛的火鍋”；納愛斯“女士牙膏和男士牙膏”；久諾外牆漆“只為中國牆”。
從實踐成果來看，以上企業有的業績“掛倒擋”，有的業績停滯不前，有的企業因為廣告投入過大而面臨倒閉。
誤區一：競爭對手定義錯誤
為什麼以上企業的實踐沒有取得成功？其中一個關鍵的原因在於對競爭對手的定義出現了問題。定位理論為競爭導向，但，前提是從心智出發。以上企業最大的問題在於他們在一個寬泛的品類上，定義了一個寬泛的競爭對手。
在牙膏市場，高露潔和佳潔士佔據主導地位，同時又都是國外品牌，因此，中華牙膏把競爭對手定義為“國外品牌”，在此基礎上建立“更適合中國人的牙膏”，反向定位“國外品牌”只適合國外人，不適合中國人。在輪胎品類，同樣是外國品牌主導國內市場，所以，品牌站在他們的對立面，建立“更懂中國路況”。
這個邏輯看似行得通，實際上問題很大，最大的問題在於企業失去了像消費者一樣思考，是企業把競爭對手定義為“國外品牌”，但是消費者在選擇的時候不會出現“國外品牌”這一品類。“國外品牌”是概念，不是品類。
消費者在表達時會說：“我買了一輛德國車，買了一輛美國車，買了一輛日本車”。難道“德國車”是品類？難道“美國車”是品類？顯然不是。就算是，也是一個寬泛的品類概念。
在汽車品類中，同樣是國外品牌佔據主導地位，是不是吉利汽車或長城汽車把競爭對手定義為“國外車”。如果真是這樣，長城汽車或吉利汽車就可以訴求“更懂中國人的駕駛習慣”。這樣能勝出嗎？顯然不能。
消費者購買汽車時，心智的分類標準首先是車型，消費者先確定買轎車還是SUV。然後是價格，在確定車型之後，消費者再思考價格，考慮買什麼價位的SUV或者什麼價位的轎車。整個思考過程中沒有“進口車”這個品類，也沒有“德國車”或“美國車”這個品類。
消費者不這樣思考，但是部分消費者會說：“我買的是德國車，我買的是美國車”。
需要注意的是，認知資源和具體品類是不同的概念。雖然，“國外汽車”具有很強的認知，但它不是一個清晰的品類，太過寬泛。同樣的理解，心智中存在“進口奶粉”、“國外輪胎”這樣的認知，但它們不是一個清晰的品類，所以，企業就無法站在它們的對立面。就算站在它們的對立面，也是進一步強化了競爭對手的優勢，而是劣勢。
誤區二：把目標群體當成品類分化
另外一個誤區是把目標群體當成品類分化。這樣兩個完全不同的概念。目標群體是市場角度的概念，是戰術層面的概念。品類分化是心智層面的概念，是戰略層面的概念。先有品類概念再有目標群體。
從實踐來看，有些細分群體是品類分化的概念，但不全是。小藍象是上海的一家企業，專門從事兒童睡衣的生產與銷售。兒童是一個細分群體，“兒童睡衣”同樣是一個品類分化或者說細分品類。
如何去判別群體是不是品類呢？從消費者心智角度出發去定義基本不會出錯。如果你在辦公室裡細分群體，肯定不是品類細分的概念。
“年輕人的火鍋”是一個細分群體概念，你可以把目標消費者定義成年輕人，然後採取特定的方式與他們進行溝通，讓他們進店消費。
“女性手機”和“女生軟件”也是細分群體，而非品類分化。你可以針對女生或女性開創一個品類，比如：美柚APP。你也可以針對女性開創手機品類，比如：自拍手機就很受女生喜愛。但是，不能把女性手機和女生軟件看作品類。
那什麼是品類呢？定位之父艾·里斯先生髮現：消費者用品類思考，用品類表達。也就是說，判定消費者如何思考，是判定品類的重要依據。
有沒有消費者思考買一件兒童睡衣？顯然存在。有沒有消費者思考買一雙老人鞋或兒童鞋，也存在。有沒有消費者思考去買適合中國人的牙膏？應該不會有。
另外一點，企業可以通過對立面的角度來驗證品類是否成立。如果“傳統”成立，年輕人就存在可能性。如果“老人鞋”成立，“兒童鞋”也可能成立。也就是說，“醜”成立，“美”就存在可能性。
在美國娃娃玩具市場，芭比娃娃聚焦可愛的、聽話的兒童群體，成為美國娃娃玩具的領導品牌。Bratz通過聚焦叛逆的兒童群體成為美國娃娃玩具的第二品牌。當可口可樂在競爭中開始聚焦“正宗可樂”時，就意味著“新一代可樂”具有戰略機會。
麥當勞在美國聚焦兒童群體，溫蒂選擇聚焦於成年群體。
新蓋中蓋聚焦老年群體，三精藍瓶選擇聚焦於兒童群體。
聚焦相反的消費群體的另一個優勢是對手無法反擊。一旦對手企圖反擊，必然會失去已有的消費群體，這是群體特殊性帶來的必然結果。如果麥當勞在戰略上聚焦於成年群體，它就會丟失兒童群體，新蓋中蓋同樣無法聚焦兒童補鈣群體。
誤區三：機械式的學習和實踐
最後一個誤區是企業沒有學習到成功案例的核心，把人家錯誤的實踐或者無關緊要的動作搬到自己企業身上。很多企業都犯這樣的錯誤，特別喜歡學習成功企業的傳播口號，實際上，那句口號可能和成功沒有任何關係。
有兩個品牌的實踐見仁見智，非常可樂與飛鶴奶粉。
1998年，娃哈哈集團推出非常可樂，主要競爭對手為可口可樂和百事可樂，從內部來看，兩大巨頭為國外品牌，非常可樂最大的差異在於它是中國品牌。依據這個差異點，非常可樂訴求“中國人的可樂”。非常經過7年的發展，成為當時國內第三大可樂品牌，銷售額超20億。
問題在於，非常可樂是通過訴求“中國人的可樂”成功的嗎？如果是，那麼非常可樂在沒有改變訴求的情況下為什麼消失匿跡？
非常可樂在當時顯然不是因為其訴求“中國人的可樂”而獲得成功。而是市場選擇、渠上的優勢以及價格，讓其獲得短暫的成功。
可口可樂和百事可樂聚焦於一、二線城市，非常可樂聚焦於三、四線城市；兩大可樂聚焦於現代商超，非常可樂聚焦於流通市場；兩個可樂的售價為2.5元/瓶，非常可樂的售價為1.5元~2元/瓶。成功的避開了與競爭對手正面競爭才是非常可樂在當時獲得成功的原因。當可口可樂與百事可樂在市場層面鋪開，在渠道上追上非常可樂時，“中國人自己的可樂”顯然無法阻擊。
飛鶴連續4年取得快速增長，成為國內奶粉領先品牌，它是通過訴求“更適合中國寶寶體質”取得成功的嗎？我們先來看看飛鶴還做了什麼，然後在思考這個問題。
聚焦三、四線市場，河南市場是飛鶴的最大市場，在蘇南地區和上海市場鮮有飛鶴奶粉；
聚焦低價，售價比外國品牌便宜至少30%以上；
邀請影視巨星章子怡代言並投放大量的廣告；
訴求“更適合中國寶寶體質”；
中國品牌認知度的整體提升，國人消費自主品牌的自信加強；
另外，政府的管控讓奶粉品質整體提升，國產奶粉都獲得較快增長，君樂寶奶粉每年增長100%，增長速度行業第一。當你知曉這些因素後，你會發覺那句“更適合中國寶寶體質”並非起到關鍵作用。
有些行業聚焦群體比聚焦特性或品類更具生命力
不可否認，聚焦人群的確比聚焦品類或特性更具生命力，前提是正確的品類分化。因為聚焦特性或品類會受到需求和競爭的影響。聚焦群體不會。人群長期存在，特性和需求有周期性。
強生在洗髮水品類中聚焦兒童群體，飄柔聚焦“柔順”，海飛絲聚焦“去頭屑”。哪個品牌更有生命力？我認為是強生。消費者對“柔順”和“去頭屑”的認知隨著需求的減少而逐步被邊緣化。兒童群體幾乎不受影響。
定位之父艾·里斯先生早年為漢堡王做戰略諮詢，此時，漢堡王聚焦於“火烤”特性。里斯先生建議漢堡王聚焦“成年人漢堡”，訴求“長大了，去吃漢堡王的火烤漢堡”。
很可惜，漢堡王沒有采納聚焦“成年人漢堡”的建議。而另一個後起之秀品牌：溫蒂通過聚焦“成年人漢堡”取得較大的成功，2018年，溫蒂漢堡增長47.3%，品牌價值33.65億美元；漢堡王增長12.5%，增長僅為溫蒂四分之一，品牌價值35.44億美元。按照這樣的趨勢，溫蒂明年即將超越漢堡王，成為美國第二大漢堡品牌。
“火烤”失去吸引力的關鍵在於競爭對手的跟進，越來越多的漢堡品牌開始用火烤的方式來生產漢堡，“火烤”特性不在獨特。
