（轉載自：商業觀察家，專欄作者王旭東撰寫）
（本文由專欄作者王旭東撰寫，觀點不代表《商業觀察家》）
我叫王旭東，2015年8月加入創業期的每日優鮮。辦公地點在望京SOHO，入職Title是技術總監，負責整個供應鏈技術體系的建設。在此之前，2011年加入京東當時的大物流研發部。期間負責過揀貨路徑優化項目和亞洲一號倉儲項目，其中揀貨路徑優化算法歷時一年的研發，提升了30%倉庫內揀貨效率，每年節省上億的物流費用，並申請國家專利。亞洲一號項目參與早期的物流出庫規劃，其中多種建議被採納並實施。
一 、 2015
2015年9月份，是一個比較重要的月份，每日優鮮的管理層例會(內部叫戰地會議)在紅螺山莊舉行，這次會議主要決定了前置倉項目(內部代號極速達)的啟動，王飛是物流負責人，我負責供應鏈系統。
左為王旭東，右為王飛。
2015年也是生鮮電商的蓬勃發展年，在北京出現了一米鮮、許鮮、每日優鮮。當時，這三家企業被戲稱為“地三鮮"。
一米鮮通過自提和配送相結合的方式，提供以鮮果為主及乾果小食、果切果汁、進口食品等鮮食產品；許鮮是主打新鮮水果的O2O電商平臺，用戶通過提前預訂，即可於次日到店提取新鮮水果和鮮食或等待配送上門。
當時許鮮的自提點,就是一個配送站點，主要功能用來自提和配送取貨用。
那麼，生鮮電商的蓬勃發展之下，市場為什麼會出現前置倉生鮮電商這種商業形態?
原因主要有以下四點：
1.因氣溫高，導致水果爛掉。2015年夏季，整個生鮮電商的痛點集中爆發，主要在配送不及時和到家錯漏發爛果等，尤其是短保產品基本壞一多半，這種客戶體驗是很糟糕的。
2.既有生鮮電商模型（B2C）冷鏈倉配費用高。有人做了很多嘗試，例如順豐全程冷鏈，但是費用相當高，平均每單倉配費用在20元以上。
3.校園和門店自提，用戶體驗不佳。許鮮的模式就是自提，校園和門店自提，但是用戶體驗不佳。校園客戶，客單價低，利潤低，經常出現找不到貨投訴。門店自提，大家則都習慣送貨上門，而且門店自提費用並不低，還得排隊。
4.前置倉模式早期萌發模型有缺陷。首先，前置倉模式的早期，主要做配送站，但是最重要的庫存前置基本沒有打通。核心的難點還是當時的物流信息化割裂，倉儲和配送系統是兩套系統，市面上沒有一家企業能夠整合成一套系統。其次，當時的倉儲和配送系統不能滿足即時配送的需要。當時物流系統基本只能實現次日達，由於沒有供應鏈信息化一體打通，所以，最終沒有實現倉配一體化，進而，無法實現一小時即時配送。
在這種情況下，2015年9月，徐正決定要做每日優鮮前置倉，當時在微信管理群討論可行性的時候，我建議模仿雛形是京東於2015年8月做的移動商店。
（京東某種角度也可以說是生鮮電商的“黃埔軍校”，許多生鮮電商的系統、物流等負責人都是從京東出來的。在生鮮電商早期，相互競爭的企業中會出現很多京東“前同事”，既相互認識，也相互對打、“迭代”等。比如盒馬的侯毅等。）
那時的京東，iPhone 6s 首發配送創下12分20秒完成的紀錄，這樣的配送效率當時是震驚世界的。而認真研究，我們發現，移動商店是通過數據預測和庫存下沉來實現，將庫存前置到指定配送站點來完成移動商店的配貨。（購置依維柯車，移動開到城市各個區域，即時配貨。）
京東的移動商店最終實現了第一代真正意義的倉配一體化（但移動商店項目本身則失敗了），生鮮領域當時則還沒有人做過這種嘗試，沒有人實現倉配一體化。公開報道一米鮮CEO焦嶽在每日優鮮前做過前置倉嘗試，但是也沒有倉配一體化系統，當時我是一米鮮忠實用戶。
二、價值
前置倉生鮮電商到底要實現什麼價值?
1.極致的用戶體驗。用戶從下單，到收到貨物，在一小時內。京東的用戶體驗只是在特定商品上面可以實現，但做不到全品類商品。因此，如果能實現一小時達，那這樣的用戶體驗顯然是無敵的。
2.整體物流費用的降低。當時B2C冷鏈倉配的費用普遍在18-20元左右，如果通過前置倉配送的話，包材費用能下降很多，例如保溫和冰袋。（不需要冷鏈配送）
3.基於LBS的社區化運營，基於每個前置倉深度綁定附近的居民，實現用戶的黏性，這樣就能實現千店千面的效果。
但如果要實現這些價值，前置倉生鮮電商本身則有許多難題需要克服。
問題主要體現在以下6點：
1.前置倉的管理難度高。前置倉的管理本質還是門店管理，但是傳統門店的連鎖管理上限就是1500家左右，不管是國美還是蘇寧，基本都是在2000家門店的時候，就發展很緩慢了。每日優鮮的管理從原先的物流VP管理到現在分區域大區總管理，更加細化，但是隨之而來的是，管理成本的大大增加。
2.前置倉的人效挑戰。目前前置倉有自營和加盟合夥人兩種模式。前置倉的內部管理的運轉效率，取決於該站長的管理水平。當時很多管理者是外地來京務工人員，本身也不是物流的專業人才，缺少對倉儲物流專業化的培訓，內部的管理效率，還有倉庫上架下架的水平很難統一。
（單個前置倉由於需要僱傭很多配送及分揀工作人員，相比到店，單倉的人力需求更大。）
3.庫存調度。最早的前置倉是採用星狀補貨邏輯。通俗的講，是一個城市中心倉庫對接到N個前置倉。這種補貨邏輯，效率不是很高，只能沿著固定線路進行補貨，沒有實現最短路徑的規劃。
4.多一次庫存移動。傳統的生鮮電商的庫存移動，從農批市場>>城市大倉>>消費者，而前置倉模式是農批市場>>城市大倉>>前置倉>>消費者。以盒馬為代表的新零售則是農批市場或者產地>>城市大倉>>門店>>消費者。其中，有一部分是到店消費，也有一部分是到家配送，這需要看到家和到店的比例是多少?盒馬模式前店後倉模式，這裡面的倉庫面積是按照門店商鋪的價格進行租用，價格也必將昂貴。
5.全品類精選的迭代速度。2015年，每日優鮮的主要目標客戶是學生和城市白領群體，女性客戶佔大多數，很多品類都是圍繞著她們來做文章的。當時賣的厄瓜多爾超甜蕉、西州蜜等等，這些主要都是甜度高的。世界上水果的種類是很多，但是能開發出來，適合中國人口味的，最多也就兩三百種。當時購買的人群還是圖新鮮，現在每日優鮮的價格，除了爆款之外，其他東西還是偏貴。
6.消費模型差異化。每個城市，每個區域，他的消費模型是不一樣的。且不說南北方的差異，就是城市端的每個小區的消費模型都不一樣。
7.提前備貨，補貨邏輯的準確性。現在的邏輯主要是通過歷史的大數據，推算出用戶畫像，精準推薦消費信息。殊不知，吃這件事情上帶有隨機性，尤其是前置倉需要提前備貨，而補貨算法的準確性就是關鍵了。
三、可能性
每日優鮮未來可能會成為城市端的冷鏈物流基礎設施。
1.前置倉會作為獨立的一種商業形態存在，這種利用城市閒置的商業地產，本質上對商業地產去庫存化有很好的作用。
2.消費者一代比一代更宅，在家辦公，在家吃飯，在家遊戲，很多人都是不出門的。這也算順應時代發展吧。
（要更好成為城市端的冷鏈物流基礎設施），前置倉要如何解決過去的固有問題?
1.提高前置倉的管理水平。面對這種分佈式的倉儲，很頭疼的工作就是培訓一個合格的倉儲人員上崗。這種平時見不到面，而且碰面的機會很少的人群，入離職的情況很多。
2.高效的供應鏈系統。目前前置倉的管理水平，裡面還存在大量可以優化的功能。最初期的功能是滿足迅速上線，很多都是做了簡化處理。隨著業務複雜度的提升，現在已經不能滿足現階段的發展。
3.足夠的資金鍊。開前置倉，運營前置倉，管理這些人。耗費大量的資金。
四、2019邦馬特“微倉”面市
深圳邦馬特科技有限公司率先研發出“微倉”，並於2019年6月在深圳投放首個試運營。該微倉結合邦馬特獨家專利技術，實現多溫區、多貨架、多訂單、多併發的智能揀選+中轉分撥。
△一次出多件揀選
△多訂單多併發揀選
△多貨架多溫區多併發揀選分撥
除此之外，無人微倉內一個箱體可部署多個溫區，
每個溫區都是一個獨立的box，
每個box都可以橫向和縱向模塊化擴展，
用小店的低成本模型，
做出大門店的品類廣度和服務深度！
五、未來
在此，本人也嘗試對生鮮電商未來三年的發展，作一個預測。
1.美團買菜、叮咚買菜、每日優鮮，會成為新的帝都的“美叮鮮”。未來一年可能競爭非常激烈。
2.疫情利好生鮮電商到家業態。隨著特大城市的疫情防控要求，可能相當長時間內都會防控很嚴格，線上買菜將成為一種常態。疫情期間，生鮮電商到家訂單相比到店訂單暴增，到家增長甚至三倍以上。
但我認為這還是疫情限制人口流動帶來的，這種屬於特殊時期。真正老百姓還是要去菜市場超市買菜，原因只有一個，老百姓心裡實惠大於便捷，尤其經濟下行老百姓手頭不寬裕時。
3.到家訂單客訴高。到家訂單疫情前，客戶已經習慣了到家模式，送貨速度快，客戶可以支付相關的配送費用。目前因為疫情進不了小區，只能在小區門口，導致現在物流優勢不明顯。
4.看好社區團購模式。社區拼團現在各大小區都有很多團長在組織團購，目前以時令水果為主，價格很便宜，基本到小區門口就可以。
5.疫情結束後，除非大幅度降低倉配成本，目前看來房租加人力成本很難在短時間內降低。如果發展無人送貨、無人倉庫，週期比較長。還有就是模式的創新不能大幅降低，拉新的成本不能降低。那麼，生鮮電商在未來的三年，不會出現千億市值的生鮮巨頭，最多也就是在各自領域做獨角獸好了。
6.這次疫情雖然帶來生鮮訂單的暴增，但是也暴露出生鮮電商的多上游供應商把控能力不足，訂單暴漲了，但是供貨不能供到位，目前也就城市端倉配把用戶體驗做好。
六、建議
前置倉有段時間被神話了，認為前置倉無所不能，這是不對的。前置倉有先天的限制條件，對前置倉未來有幾點建議：
1.盈利模型是由人口密度和消費客群決定的。主要還是看城市端的商圈+社區情況，這種開前置倉，盈利模型是算得通的。（比如北京雙井等區域的前置倉是賺錢的）。但是偏遠區域，人口密度不夠，這種開前置倉是不行的。截止到現在北京這邊，每日優鮮也不是全境覆蓋一小時配送。
2.前置倉限制了品類的發展，不能全面覆蓋。由於前置倉的面積有限，最開始的100平米，到現在的200-300平米，但總體要比大商超動輒5000平米少很多了。現有的每日優鮮處理邏輯，是前置倉有的貨進行一小時配送，沒有的貨基本都是大倉次日到貨。這樣的拆單會造成兩次配送費用。
3.補貨模型的改變。由星狀模型改成分區域補貨。
4.租到更便宜的前置倉。現在的前置倉有些是商業地產，簽約是有轉店費，每年都需要上漲房租。生鮮零售本身就沒有那麼多毛利，今年還盈利的前置倉，很有可能明年就得虧損。且不說搬家的成本。
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