核心觀點
在供大於求的背景下，新零售成為商家尋求突破的戰略選擇。什麼才是真正的新零售，哪些嘗試才靠譜？友慧認為關鍵要看兩點：誰拉近了用戶與產品、服務之間的“距離”，以及誰為用戶創造了價值。新零售沒有固定的模式，卻有標準的解題思路。
用戶與產品、服務之間的距離，包括“時空距離”和“價格距離”。在不同的需求場景中，用戶對於這兩者的敏感度是不一樣的。企業想要做到“拉近距離”和“創造價值”，必須要針對需求的三種場景類型——即時型、體驗型和計劃型，採取不同對策。
即時型需求
在此情境下，消費者對於產品和服務的時效性要求最高。他們不希望等待，並願意為此支付相對較高的價格。要滿足此類需求，關鍵是要拉近用戶與產品的“時空距離”，同時將價格（成本）控制在用戶可以接受的範圍之內。
為了滿足此類需求，許多企業都給出了自己的解法。例如，便利店巨頭7-11，通過區域密集開店來拉近跟用戶的“時空距離”；通過授權一線店長選品和運營，實現了商品與用戶需求的最直接對接；再通過設立集約型中心配送、規劃“最優配貨線路”來攤薄物流成本，讓產品和服務符合用戶的預算。7-11的名字也暗含“全天候、隨時隨地”的意思，充分透露出拉近“時空距離”的內在邏輯。
美團和餓了麼通過配送的方式，拉近了用戶與“吃”之間的距離。雖然前期公司的運營成本較高，不過隨著互聯網下半場的到來，他們開始推動餐飲業的“供給側”改革，引導餐飲企業改變成本結構，從而實現了在不影響用戶體驗的情況下，留出足夠的費用和利潤空間。中國餐飲業的年規模在4萬億左右，如果外賣企業能改變其中的20%，那也是將近萬億的市場。（在傳統餐飲企業成本中，房租佔15%-20%，人力成本在20%-25%左右。而新興的一批以外賣為主要銷售形式的餐飲企業，房租成本可降到5%左右，人力成本降到10%-15%）
2018年快速崛起的瑞幸咖啡，則是拉近了用戶與“一杯咖啡”之間的距離，跟星巴克相似的品類和定價，一年在全國開店超過2000家（借鑑7-11區域密集布點），超過星巴克12年來在中國的開店總量。瑞幸這個成立不到一年的咖啡業新兵，讓全球咖啡連鎖老大星巴克急出了一身汗，其根本原因在於兩者思考維度的不同。
星巴克提供的是“第三空間”，而瑞幸除了一些定位於品牌宣傳的旗艦店和悠享店外，絕大多數的門店是快取店和專注外送的廚房店（借鑑了新興外賣式餐飲店的經營模式），從而有效地控制了成本。據測算，瑞幸一個店只要每天售出100-150杯咖啡，就能實現盈虧平衡（不考慮前期補貼）。目前中國咖啡市場規模約為1100億，據估計到2025年將會達到1萬億，真的是“未來可期”啊！
體驗型需求
在此種情況下，消費者沒有明確的目標，傾向於在體驗的過程中，對引起興趣的產品和服務進行消費，更願意為體驗和享受買單。企業想要贏得這個市場，則必須拉近用戶與“體驗”之間的距離，無論是“時空距離”還是“價格距離”。
宜家是滿足體驗型消費的高手：不斷推陳出新的設計，花樣繁多的品類，家庭實景的賣場佈置，開放式的產品試用，甚至離店時的1元錢熱狗，都是為了讓用戶產生美好的體驗。
就算用戶不到現場，宜家也能提供體驗：從紙製的《家居指南》（累計發行30億份）到App再到AR演示，宜家一直致力於把用戶帶到體驗之中，從而激發用戶的消費動機。而足夠低的價格，又讓用戶不必為擁有美好體驗而承擔較高的財務壓力。可以說，宜家在創造體驗方面是下足了血本，而對其它方面則是想方設法降低成本，從而實現經營利潤。
優衣庫同樣有自己的解法。首先，通過“爆款”帶給用戶獨一無二的體驗，聚集海量的用戶——優衣庫的“搖粒絨”系列、“HEATTECH”系列，銷量都是以千萬計,價格比傳統的競爭對手便宜一個量級；其次，優衣庫提供所有主流的日常服飾類型，設計精良，款式新穎，適用性強,帶給用戶豐富的體驗，最終實現了高流速商品帶動低流速商品銷售，達成了經營的目的。
通過互聯網來滿足體驗式需求的模式，目前還處於起步階段，未來仍有巨大機會。內容電商、自媒體傳播、達人種草、直播賣貨、短視頻帶貨等方式都在嘗試滿足體驗式需求，呈現出去中心化、不斷迭代的特點。熱點來得快也去得快，可謂潮流年年有，明年到誰家。之所以還沒有形成聚集，關鍵還是沒有打造出一套模式，可以持續穩定、成本可控地為用戶創造出美好的體驗。
計劃型需求
計劃型需求，用戶購買的目的性很明確，一般會提前準備，因此對於時效性要求較低，願意等待一定的時間，但是對產品和服務的品質和性價比較為看重，習慣於貨比三家。企業要滿足這類需求，就
要想盡辦法降低成本，從而為用戶提供最優性價比的產品。“零售之王”沃爾瑪無疑是滿足此類需求的佼佼者。對用戶而言，沃爾瑪提供了充足的品類選擇和足夠的低價，能夠很好地滿足計劃性需求。典型的沃爾瑪用戶通常是一到兩週集中採購一次。而為了控制成本，沃爾瑪通過大批量的採購、智能化倉儲物流分配、全鏈條信息化管理等一系列措施，將經營成本降至了極致，建立起了一個龐大的信息化零售王國。
電商的興起，對沃爾瑪在中國的經營提出了極大的挑戰。以京東、天貓為代表的電商平臺，可以提供更多、更豐富的品類和更加有吸引力的價格，能夠更好地滿足用戶的計劃性需求。而經營成本，並不會因為品類的增加而明顯地增加，反而可以通過比沃爾瑪更大的採購量，實現更低的價格。再利用互聯網、AI技術等進行自動化、智能化的倉儲物流系統建設，進一步降低成本。這是目前為止在中國零售業發生的最大規模的“顛覆式創新”，而且未來這一趨勢將勢頭更勁。
而最新出現的“社區拼團”模式，在繼承電商優良傳統的基礎上，又有所發揚，通過社交關係實現“以貨找人”的傳播，更進一步降低了營銷費用和渠道費用，實現了更高的性價比，自然更容易受到用戶的接受和認可。
綜上所述，隨著互聯網、AI、AR、物流、支付等技術的不斷普及，企業有更多的機會，以更低的成本為用戶提供更便利、更具性價比的產品和服務。
不同的企業，競爭策略千差萬別，但無論採用什麼新技術、新模式，其核心要義都在於“拉近距離”和“創造價值”。用戶也將在這場企業的“持久戰”中繼續獲益，不斷實現消費升級。
