何時變，怎麼變，永遠是一個艱難的決策。而經歷多了你就會發現，睿變，拿捏的不只是變與不變的分寸，而是更好地讓自己與世界相處、與自己和解的一種智慧。
撰 文 | 藺 雷 （內創研習社創始人，《反敗資本》《內創業革命》《內創業手冊》作者）
責 編 | 司 歡
變或不變本身並沒有好壞之分，關鍵看怎麼變。一旦脫離理性、走向極端，就是毀滅的開始。“動輒就變”與“死活不變”就是企業家創業者常走的兩個極端，成熟大企業也不例外。
01 動輒就變是用戰術的僥倖掩蓋戰略的定力
“動輒就變”說白了就是簡單追風口，什麼時髦幹什麼。從3D打印到共享經濟，從VR到人工智能，從無人機到區塊鏈，從工業互聯網到數字化升級，今天換個項目，明天改個方向，篤定跟著風口把自己吹到半空也能撈一筆。
一個年輕創業者講的特直白，“我現在就是半年跟一個方向，政策提啥、趨勢往哪走，我就儘量往上靠，總能碰上一個……”其實，不止他一個人，一批創業者也在這麼“賭”。
你覺不覺得，投機主義永遠存在，只是不同時代有不同的表現形式。
平心而論，風口是一個新興產業剛出現時，投資人和產業界必須營造出來的一種“假象”氛圍，畫出一個大餅吸引大量創業者進入。目的很簡單，就是用人海戰術去試錯，儘快找到行業的主導設計（dominant design）和發展路徑，最後資本在合適時機實現倍增和退出。這是一個產業發展的必經過程。可是，一旦我們只看到表象就盲目跟風，而不是在認定方向後夯實內力、踏實精進，這事就變了味兒。
因為，追風口一點也不輕鬆，甚至更累。我們要不斷更新自己的知識體系和話語方式，這對一個人的學習能力和自身精力是多麼高的要求。更因為，追風口看似走在時代前列，其實很傻，我們永遠不可能成為某一行的專業人士，卻浪費了大把青春。
一位北大學霸創業女孩在失敗後這樣反思，“我承認，進入一個新的行業是一件好事，可以充滿挑戰，但風險又是巨大的。因為在追趕風口的過程中，積累的經驗是斷層的，以至於最後創業者會產生各種焦慮的情緒，互聯網金融懂一些，直播懂一些，但是都不是很精通。而且，做每個項目並沒有自己的企業發展源動力，給人一種為了創業而創業的感覺。”
風口並非不能追，我們反對的是盲目的、簡單的追風口。在所有的風口和機會背後，你要能接得住它，要有讓自己一直吹在空中的戰略定力、專業能力和實幹精神。
真的風口需要長期堅持才抓得住。用戰略的定力把控方向，用戰術的優化正確做事，就是一種睿變力。而不是反過來，用亂變掩蓋戰略的乏力。
和“亂變”同樣危害甚至有過之而無不及的，是“死活不變”，它的威力大到把曾經的行業巨頭拉下馬。這很好理解，想想我們自己，一開始不也都是不願意改變的麼。
02 死活不變是用過時的創新對抗未來的創新
我們都曾有一個誤解：那些死活不變的企業，根本不會去做創新。其實，他們也在創新，只不過做的是一種過時的創新。
商業世界裡有兩個有趣的對比案例，一個是諾基亞，一個是IBM。
2013年9月，諾基亞CEO約瑪·奧利拉在諾基亞品牌被微軟收購的新聞發佈會上說：“我們並沒有做錯什麼，但是不知道為什麼，我們輸了”。
諾基亞曾經那麼不可一世。我很清楚記得，上學那會兒諾基亞3310風靡大街，N97面世時更讓無數人瘋狂。但它敗給了谷歌，一個做系統開發的公司：諾基亞不斷加碼改進自己的塞班系統，而不是擁抱符合潮流趨勢的安卓系統。結果是，手機越來越賣不動，後來被微軟收購，曾經的輝煌迅速被蘋果、三星、OPPO等後來者取代。
諾基亞最大的錯誤，是在絕路上盲目堅持過時的創新。除了諾基亞，各行業都有類似的巨頭被自己的“不變”幹掉的案例。對那些曾經靠創新起家的行業巨頭來說，當成為行業領袖後，往往熱衷於對原有技術的改進、產品性能的提升，而不再擁抱新技術、不再進行有效的創新，直到最後被後來者替代，這叫作“創新者窘境”。
陷入創新者窘境的核心原因，就是“死活不變”的慣性思維。
與諾基亞不同，IBM在21世紀初開始就主動求變推進瘦身計劃，把業務重心從利潤率低的“硬件”轉移到利潤率更高的“軟件和服務”之上：
2002年，IBM放棄全球磁盤存儲市場20%的份額，把硬盤業務出售給日立；
2004年，IBM果斷砍掉PC業務，將其5年的品牌使用權出售給聯想；
2007，IBM把商用打印機業務出售給理光；
從2009年開始，IBM推動智慧地球、智慧城市建設，隨後快速轉型成為全球一流的人工智能解決方案和雲平臺，涵蓋節能減排、食品安全、環保、交通、醫療、現代服務業、軟件及服務、雲計算、虛擬化等熱點方向。
如果一家企業所做的創新，只是在盡力延緩原來產品和服務的“死去”，我們甚至可以稱之為“偽創新”。它只是在用一種過時的創新，對抗未來的創新。該變不變，你不死誰死？
03 僅靠堅持，我們根本贏不了這個世界
不幸的是，不少創業者在盲目堅持的道路上越走越遠。因為總有一些雞湯把我們餵飽，“創業成功者都是堅持到最後的人”，“當你像瘋子一樣去堅持，像傻子一樣去死磕，就會發現沒有什麼我們做不到！”
雞湯好喝，但它沒有告訴我們理性做事的方法，更會讓一些涉世未深的創業者誤入歧途，試問：方向錯了堅持還有意義嗎？底褲都輸沒了拿什麼堅持？“成功者都是堅持到最後的人”這話反過來說更符合現實情況，“堅持到最後的人，只有一小部分幸運兒成功了”。
真的，僅靠傻傻的堅持，我們只會被這個世界拋棄，而根本贏不了什麼。只有大方向不跑偏的堅持才有價值。任正非2017年在華為戰略務虛會上說，“一個公司取得成功有兩個關鍵：方向要大致正確，組織要充滿活力”。
來看看阿里巴巴陳航（花名無招）的故事，沒有他調整研發方向的睿變力，就沒有現在的釘釘。
陳航在阿里內部是一個著名的連續失敗者。2011年他從日本回歸阿里後，先是做一淘網沒有起色，後做又做“來往”也沒成功，一度淪為阿里邊緣人物。
這兩次慘敗讓作為產品線負責人的陳航頗為苦悶。後來，他意識到一個問題，“我們這幫人不懂社交、通訊和用戶型產品”。於是，他在來往的內部會議上語氣堅定，“我們要換個方向，做一種區別於朋友圈的工作圈，做企業即時通信工具，服務於B端市場。”但是，這一想法遭到很多人抵制。
吵了一個多月後，他帶領來往的7人核心團隊到了馬雲湖畔花園的私宅，在幾乎沒有得到任何支持的情況下開始研發釘釘。2014年5月，釘釘項目啟動；2015年初，第一版上線。兩年後，釘釘以每年200%的速度成長，2017年釘釘企業用戶突破300萬家，估值500億美元，登上阿里巴巴財報；截至2019年6月，釘釘用戶數突破2億，企業組織數突破1000萬。
不得不說，陳航是一個主動求變的“偏執狂”：該堅持時堅持，該變化時聰明應變。真正的堅持，是順勢而為下的主動求變和冷靜堅持；真正的睿變力，則是擇機求變而不固守，順應趨勢而不亂變，最終找到動與不變的精妙制衡點。
那麼，怎樣提升睿變力？這取決於每個人的悟性和行事風格，有幾個方法可以參考。
1.從上次的失敗中改變
沒有上次失敗的刺激，我們很難跳出原來的思維定勢。最大的動力就是從失敗中深刻反思，主動求變做出調整。
2.設置極限條件倒逼改變
提前做出最壞的結果假設，對照自己的現實情況，找到可能導致最壞結果出現的幾個關鍵點，倒逼自己做出變或不變情景下的最優決策。
3.審時度勢提前求變
單純的熬沒有價值，審時度勢和因勢利導的變才有意義。2000年初，MP3、MP4市場方興未艾，OPPO和步步高（VIVO的前身）憑藉其音色品質贏得一席之地。當他們轉型做手機時，人們普遍認為是瞎摻和。誰知後來的結果與眾人想的都不一樣：OPPO和VIVO不僅在國內遍地開花，還打入國際市場。如果當年他們死守MP3、MP4市場，早就消失得無影無蹤。比別人領先一步的戰略預見，就是一種睿變力。
4.持續的小堅持：該不要臉時不要臉
堅持的價值在於突破一個閾值，小堅持往往更易於達到這樣的效果。一位女性創業者寫過一篇文章叫“不要臉的巨大能量”，有一句話是“想做成一件事，要靠什麼？有兩點。第一點，不要臉；第二點，堅持不要臉。”這位創業者一開始幾乎幹啥啥不行，但有一點很強，就是堅持不要臉，很有韌勁。在堅持不要臉的過程中，她改進了溝通技巧，改變了做事方式，改善了管理方法，這讓她最終搞定了投資人和外商夥伴，變得善於跟客戶打交道，更知道如何控制自己的情緒。
何時變，怎麼變，永遠是一個艱難的決策。而經歷多了你就會發現，睿變，拿捏的不只是變與不變的分寸，而是更好地讓自己與世界相處、與自己和解的一種智慧。
《反敗資本》
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