回顧德邦快遞的歷史，不難發現這是一家老牌的快運企業。
1996年，現任董事長崔維星正式涉足貨運領域，在廣東創辦德邦的前身——“崔氏貨運公司”；
2004年，廣東德邦物流公司成立，德邦創新推出“卡車航班”業務，用公路貨運的價格完成航空快運的業務，完成了脫胎換骨的變化，踏上了高速發展的快車道；
2009年，總部搬遷到上海，德邦由區域性公司向全國性公司發展邁出關鍵一步。
作者：張子怡
零擔之星，轉型快遞
2018年年初，德邦成為國內第一家上市的快運企業，是行業中第一家通過IPO嚴苛的審核機制順利過會拿到批文的快遞企業。
2018年7月2日，德邦戰略發佈會在“水立方”開啟。德邦物流正式更名為德邦快遞，以全新服務開啟大件快遞新篇章。聚焦行業內第一款真正意義的大件快遞產品——大件快遞3-60kg，並以極具產品力的優質服務全新定義大件快遞。
作為實力雄厚的快運老大哥，自1996年成立到2018年成功上市，一路光輝燦爛順風順水，崔維星向“衝到快遞第一陣營”的目標逐漸接近。
然而，目標和現實有時會存在一定差距，上市後的德邦先後經歷的業務轉型、高管辭職、疫情期間行業低迷等一系列挫折，在資本市場上也得到了體現。2019年是德邦全面轉型大件快遞的完整一年，之前的水逆是否煙消雲散？對於如今的德邦，投資者又應該做出怎樣的決策？
本文從快遞行業前景、德邦面臨的質疑、德邦的策略角度分析德邦的投資價值。
2020年中國快遞行業現狀
近年來，伴隨著電子商務快速發展，推動了快遞業的高速發展。從業務量來看，我國快遞業務量全球第一。
2019年，我國快遞量達635.2億件，同比增長25.3%,人均使用快遞約45件左右。從快遞業務收入來看，處於持續增長的發展階段。因此，快遞市場仍然是大有所為。
根據最新數據，2020年一季度全國快遞服務企業業務量累計完成125.3億件，同比增長3.2%;業務收入累計1534億元，同比微降0.6%。隨著國內疫情的緩解，快遞市場三月份恢復較迅速，業績增速亮眼，表明了快遞市場業務持續復甦。
近日，德邦2019年年報和2020年一季報同期發佈，業績報告顯示，2019年全年德邦營業收入259.22億，同比增長12.58%，快遞業務全年實現營業收入146.67億，同比增長28.69%，佔總收入比重已提升至56.58%；一季度營業收入45.18億，同比下降17.50%，快遞業務一季度實現營業收入25.36億，同比下降15.68%。
在德邦全面轉型大件快遞的2019年，營收得到了再次突破，但由於快遞行業一季度通常是淡季，疊加上今年年初疫情的影響，德邦在本年度的前三月業績出現了一定程度的下滑。
德邦董秘繆衍也於近日透露，從2月底3月份開始，隨著各區域復工復產的逐步放開，至3月份，各塊業務收入已基本恢復到去年同期水平。同時，隨著業務逐步恢復，3月份延續著2019年四季度成本管控、服務改善的趨勢，盈利情況對比去年同期，有了顯著的改善。
疫情之下，相比中小物流企業，德邦擁有充足的運營資金和完善的突發事件應對機制。在開年不利的2020年，德邦有望憑藉高效的管理體系、精細化的運營以及充足的現金流，提升市場份額，展現頭部企業的優勢。
德邦轉型之後面臨的質疑
2019年德邦依舊是摸石頭過河探索前進，業績狀況差強人意，體現出轉型期企業的煩惱。
2019年業績報告中提到：2019年年度歸屬於上市公司股東的淨利潤為3.24億元，較上年同期下滑53.82%；扣除非經常性損益後歸屬於上市公司股東的淨利潤為0.37億元，較上年同期下滑91.94%。
看似德邦身陷利潤下滑的困境，但實際上，德邦心中有一杆衡量成本-收益的秤。德邦認為：2019年業績下滑主要是由於產品價格策略調整以及持續的資源投入，致使主營業務毛利率有所下滑。
具體體現在三個方面:
1.運輸成本方面：為提升大件快遞的全鏈路時效，公司加大了運力投入，包括外請運力和自有車輛採購，其中外請運力投入比重較大，造成運輸成本增長較快；
2.人力成本方面：隨著消費市場下沉，鄉鎮快遞件量逐步增加，為提升末端服務品質，公司擴大末端人員佈局，並相應調整了合夥人提成方案，末端人力成本同比增速略高於收入同比增速；
3.折舊攤銷：快遞業務量的快速增長對中轉場的運行質量提出了更高的要求，為提升轉運效率和分揀品質，公司對中轉場設備進行了升級改造。
上述種種，體現了的德邦爭當“行動派”的決心，表達出德邦轉型的十足信心和長遠佈局。走在正確道路上的德邦，只要堅持走下去，終將會成功。
德邦轉危為安的四大策略
面對投資者的質疑，德邦不沉默不逃避，基於諸多客觀事實和數據制定策略，力求平安度過轉型期，給投資者一個滿意的答覆。如下四大戰略有望幫助德邦破繭成蝶，實現成功轉型。
1.聚焦核心業務，持續強化核心業務的競爭力
2018年轉型初期，德邦便提出“大件快遞用德邦”的口號，著重構築大件運營體系。服務於3-60kg公斤的大件快遞，做到免費上門。作為零擔物流出身的龍頭企業，德邦在大件運輸物流服務方面有著明顯的優勢。
未來公司將聚焦核心業務競爭力的提升，在大件領域積累市場口碑，打造專屬德邦快遞的“大件快遞”基因，形成差異化的競爭優勢，追求業務的可持續增長。
2. 以客戶為中心，推進產品創新，提升客戶體驗
德邦認為，能夠客戶才能贏得市場。德邦採取的是“以客戶為中心”的思路，始終圍繞時效、安全、服務等客戶核心需求點，為廣大客戶提供快捷、安全、專業、滿意的物流服務，力爭樹立行業標杆。
從滿足客戶需求角度，德邦為提高大客戶滿意度和黏性，為客戶提供針對的物流解決方案；從產品設計角度，德邦不斷完善現有的品牌產品體系，為特殊客戶、特殊商品、特定場景需求推出針對性解決方案；從貨物操作角度，以高效率分揀系統彌補人工操作的不足，確保時效性。從員工素質建設角度，強化“以客戶為中心”的理念，提高客戶業務能力和服務意識，優化客戶體驗。
3.科技技術驅動精細化管理
德邦是一家注重科技創新的公司，每年拿出大量的資源投入到科技，未來德邦會繼續引進新科技，帶來更多新成果。
針對前端業務的運營管理，德邦將圍繞核心業務打造三大智慧系統——智慧末端、智慧場站、智慧運力，確保大件貨物運營高效、友好，從而實現前端業務精益運營；針對後端管理，德邦將構建以SAP為管理核心，以BI數據倉庫為數據核心的人財物一體化的系統底盤，實現全公司一個“語言”交流，一種“數據”傳遞，從而極大提升後端管理效率。
針對末端快遞派送，目前德邦已經實現了大量的快遞高科技，比如，針對高樓林立、出入嚴格住宅區商業區的配送無人機；解決快遞員因耗時長，影響快遞員效率的“德邦小D” 無人快遞車；可一秒內完成掃碼，並識別目的地信息，提升人工分揀效率的“藍精靈”分揀機器人；可搬運重物上下樓，也可平地運輸，充電後可爬1200-1800級臺階，速度可達39級臺階/分鐘的爬樓機。
4.以人才撬動發展的槓桿，重視員工的選拔和培養
德邦一直倡導“物暢其流、人盡其才”，非常重視人力資源的精益管理，多途徑培養和選拔員工。以內部全面培養的方式提升員工綜合素質能力，以大膽任用的方式使員工在最合適的崗位更好的實現自我價值，與公司共同成長。
簡言之，處於轉型投入期的德邦已經考慮到前期的投入會引起虧損，管理層也認為這是短期的陣痛，業績下滑是轉型的所要經歷的過程，同時做好了長期投入的準備。同其他企業一樣，一旦完成成功轉型之後將迎來大規模的盈利。
對投資者而言，關注長期發展目標，並且一步一個腳印堅定走下去的德邦，未嘗不是一個“放長線釣大魚”的投資選擇。
