4月18日，GGV與華營聯合開展的第一場CEO私享會順利舉辦。GGV組織了50多家企業的CEO進行線上交流。
華營管理培訓導師、華為前副總裁邢憲傑老師聚焦“戰略“進行了主題分享。
他從華為不同階段的戰略重點出發，解讀華為從戰略規劃到戰略執行的BLM模型，讓CEO對戰略有了全面系統的認知。
精彩分享如下：
戰略的本質和多面性
從戰略的選擇上講，不同競爭領域，不同的行業階段，不同的發展速度，是會有不同的選擇的，在這裡我們一定要理解戰略是多面的，是具有複雜性的。
比如說餐飲行業，菜系多樣，客戶需求也多樣，因此餐飲行業是屬於天然分散的行業；而南非鑽石開採公司壟斷全球，是一個市場壟斷的行業；而大部分的公司，像電視、手機、通信都是這樣的行業，都具備通過競爭不斷集中的屬性，這樣的行業必須在行業佔到前三名，才能活下去。
企業在競爭的領域上，也有很多差異性，有的是細分行業的隱形冠軍，有的企業是多領域的競爭，有的企業是以主行業來進行競爭的，通過規模優勢，引領創新。
企業所處行業的發展速度，也影響著企業的戰略決策，比如說高速發展的行業，市場是供不應求的，一旦進入行業放緩就會出現洗牌，一部分企業會被淘汰，這主要是企業的核心競爭力沒有培養出來。而飽和市場是存量競爭的市場，需要通過創新來迎合客戶需求和擴大規模 。
基於以上不同的企業狀態，我們要知道：
如果你的企業處於市場競爭領先態勢，你需要構建自己的護城河
如果你的企業是追隨者狀態，那麼你需要構建差異化
如果你的企業地位較弱，是模仿階段的企業，你需要改變產品定義
戰略規劃要與公司成長階段相適配
公司在不同階段，在戰略的規劃上是有很大不同的，比如說在初創期，企業定位最重要，企業要做好對目標市場的洞察與業務設計；在成長期，管理能力最重要，企業需要基於現存市場進行洞察、組合管理和快速擴張，最終達到領導地位；而在轉型期，重新定義最重要，企業需要基於核心能力選擇新市場、企業重定位、獲取新能力。
作為一個CEO，你一定要先判定你企業所處的階段是什麼，切不可直接照搬照抄，應該找到適合自己公司階段的戰略。
戰略管理分為四個環節，缺一不可
戰略和執行同等的重要，有戰略沒有執行，就跟沒有戰略一樣沒有價值。從制定戰略到執行戰略，企業要做到四個環節：戰略洞察-戰略制定-戰略解碼-戰略執行評估。
嘗試建立戰略組織，發育企業戰略規劃能力
通過戰略會議管理驅動企業內部的管理活動
明確管理者在戰略制定與執行中的責任定位
根據企業現狀剪裁適合企業的戰略管理流程。
戰略管理過程的四個環節是
相互聯繫、循環反覆、不斷完善的過程。學員現場Q&A問答
Q1:
當企業發展到一定階段，中高層管理團隊有一些人開始驕傲、自我膨脹，這種情況下有沒有什麼好的辦法，讓他們認識到自身的不足，從而與公司戰略方向保持一致呢？邢老師:
管理層發生自滿的這種現象，可能有以下幾個方面的原因。
第一點，公司有沒有一個很高遠的戰略意圖，這很重要。華為很早就有很高的一個戰略意圖，那就是要成為一個世界領先者，而不是做一個偏安一隅的小公司，有這樣一個高遠的戰略目標，你會發現你的距離還很遠，與對手的差距還很大，那麼這種情況下，就沒有理由去驕傲自滿。
第二點，要有一個好的激勵體系。 我們有一個高遠的目標，這個目標是有挑戰性的。這個時候，管理者承接了這樣一個目標，就會發現自己的能力始終處在不足的狀態，他就很難產生自滿情緒。
第三點，尋找一個標杆企業。這個標杆企業可以是我們同行或者近似行業最好的公司，然後去看它的管理水平、業績等。通過不斷地比較，就會發現自身在管理方面的差距。
華為在每個業務領域的改進上，每年都會進行標杆研究，比如研發部分。在啟動項目改進時，我們發現同樣一個基站，國外的公司花12個月的研究週期就研發完成，而我們要花24個月，為什麼比人家慢一半？當我們思考這個問題的時候，就不可能產生自滿情緒。
第四點，企業要有危機感。要利用危機事件來激發和喚醒大家強烈的危機意識，惶者 生存。
Q2:
我們公司屬於一個比較新的行業領域，增長很快。在考核上，想請教一下KPI與OKR是否是可以在企業裡混合推行？兩者的優劣勢是什麼？邢老師:
我認為企業的戰略與企業的情景有關，對於創新型企業，在市場剛剛興起，不確定性因素比較大的情況下，一定程度上這種從上到下的戰略不完全適用。這裡給出幾個戰略方式，請你參考。
第 1 種戰略，從上到下的規劃型，我們稱之為經典型的戰略。
第 2 種戰略，是一種適應性的戰略，即市場需求多變，然後企業具體的產品和業務組合也要很快地進行調整。例如服裝行業就是一個適應性戰略，因為它無法預測半年、 一年之後的流行趨勢，只能看到兩三個月的，那麼它的整個管理體系就需要快速響應，看到時尚發佈會上現在流行什麼，用1~2周就把它做出來，然後迅速上架。這就是一種適應性的打法。
還有一種打法是塑造型的，這個行業可能是一個生態型，而生態是什麼樣子，沒人知道。那這裡面的領先公司，就聯合夥伴一起塑造這個行業。像亞馬遜、騰訊、阿里巴巴就是塑造型，它更多的是靠塑造能力;
還有一種類型，是一種願景型的戰略，即以我為主，我來定義這個行業的未來。例如喬布斯，他就是這種類型的戰略，不看客戶的需求，而是從人性的把握上能夠理解客戶需求。
所以，對於一個新興行業，首先要看以上戰略類型裡屬於哪一種，這對於後面採用什麼樣的考核方式有非常大的關係。
第二點，關於 KPI 和 OKR 的關係和區別。總的來講，我認為 KPI 和 OKR 沒有優劣之分， 二者適用場景有所不同。KPI 更多地適用於對整個市場預判相對有確定性，而且自上而下能夠很好的分解，這樣的業務場景。所以華為目前的主流業務仍然是用平衡記分卡 KPI 的這種方式，那麼它的好處是目標能夠聚焦，能夠力出一孔，能夠把組織的各個方面協同起來。
另外一方面，華為現在也有一些部門採納OKR，例如 2012 實驗室和一些研究型的部門。因為在技術研究和基礎研究上，未來的不確定性很高，很難去制定未來很明確的業務目標。這種情況下，我們要發揮員工更多的主動性，讓他們自己去判斷、去探索。所以，在個別的一些部門，華為採用了OKR。
OKR的特點就在於，能夠更多地自下而上調動下面的活力，但也有個缺點，如果企業的組織文化不具備這種組織活力和挑戰性，那麼很有可能員工主動提的目標偏保守，達不到管理層的要求。
所以 KPI 也好，OKR 也好， 它們適用場景不同，都是好的方法。這就取決於企業的戰略訴求是什麼。如果說企業的目標比較清晰，希望組織更多的協同，希望上下同欲能夠實現聚焦的目標，那麼這個時候我認 為 KPI 是好的。如果有些業務不好判斷未來，希望激發組織活力，那麼我認為使用 OKR 也 是 ok 的，這就取決於你怎麼樣選擇。
第三點，所有的管理工具，包括BLM模型、戰略管理的工具、戰略解碼工具、包括平衡計分卡、包括 OKR，在很多場景下是沒有好壞之分的。
最根本的是使用者有沒有理解它的精髓，然後把它和自身的業務場景結合起來用好，這才是關鍵。所以我認為我們用任何管理工具，都一定要理解它的深刻內涵，和自己的業務場景結合起來去使用。然後你的組織、制度、氛圍、文化要適應這種環境。這樣的話，管理工具才能夠最大化的發揮作用。
Q3:
對於一個 2~3 年的創業型公司，想請教一下，有沒有一些特別簡單可落地的執行方法，可以幫我們更好地梳理戰略以及戰略落地？邢老師:
第一點，不管有沒有戰略規劃流程，企業的最高層要有一個很清晰的對市場的洞察和戰略的理解。這個事情本身可以是成文的，也可以是不成文的，但一定要有這種戰略自覺，定期的去思考未來，去看市場空間和將來的發展方向。
第二點，要有從上到下的目標體系。一旦看清了方向，就要制定出比較挑戰的目標， 然後層層分解讓大家去承接。那麼這個分解的過程叫戰略解碼，也可以不用這麼複雜的東西，直接很簡化的去分解目標，華為早期也是這麼做的。
第三點，我認為要有好的一個激勵制度。有好的激勵制度，才能夠承接目標，大家才有活力去實現目標。
第四點，要有意識的去構建簡單有效的執行流程。當然這個流程也不見得是很繁瑣， 可以非常簡單。但是，公司內部一定要有這種聚焦業務目標、市場導向的文化氛圍。華為早期的文化氛圍是完全市場導向，只要市場有需求，後方是無條件地去滿足，這樣才能最大化的抓住機會。
Q4:
我有兩個問題。第一，在戰略執行、制定上有兩類人的參與。一類是企業家和高管團隊，他們是要把公司當做生命去做的。第二類是很多的年輕人，普通的員工，他們可能隨時離職，但他們熟悉市場，沒有顧慮，不守舊，有想法。如何調動這兩類人，有效地參與公司戰略的制定和執行呢？第二，在戰略制定和執行上，華為公司的職能部門也有參與。那麼華為的職能部門與中國的多數民營企業的職能部門有什麼不同？是如何參與公司的戰略制定和執行的？邢老師:
這個問題得從幾個層面來回答：
第一，有一些戰略基礎工作，是可以調動很多人去做的。比方說華為做戰略制定，首先要做市場洞察，華為內部有一個叫 marketing intelligence 的一個平臺，進行市場分析。在這樣的一個平臺，一線的銷售員工，研發的員工都可以發表思想、發表文章，實際上就是最大化地調動了有各種想法的人。
第二，在戰略制定的正式流程中，一般情況下是中高層幹部的事情。但是在這個過程 當中，事實上已經吸納了有活力的基層員工所提供的思想，而且再把中高層的思想通過一種開放的方式，再把它吸納進來。這個過程它是很開放的，只有到戰略制定的時候，才進行機會的排序和篩選，才會從開放走向集中的這樣一個過程。
第三點，在這個過程當中，其實與企業的不同情況有關，有些企業可能創始人是全程參與戰略制定。對於華為來講，像任總他更多的是提供一種戰略指引，任總本人不見得每一次會都參加，但是他是提供這種戰略指引的人，他有很多對於產品和業務的思考。我們的戰略制定過程，會把他的這些指引和思考納入進來。
所以總的來講，華為這套流程是一個很程序化的流程，但是你可以通過一些基礎工作，一些激勵機制的設計，儘可能把更多人的好的思想容納進來。但是，容納進來之後收斂的過程，還是要中高層幹部經過從上到下，從下到上的多輪研討和會議，最終形成聚焦的戰略方案。
華為的職能部門和其他公司的職能部門有什麼不同？這裡有以下幾點:
第一點，華為公司在內部稱呼上我們有個叫法，叫一線和機關；職能部門都是機關，它是服務一線的，所以一方面它有一定的管控職能，第二方面，更多的是服務的職能，比如採購供應鏈，人力資源這些部門，更多的不是管控，而是服務。要服務一線作戰，然後一線有任何需求，你要第一時間最好的去滿足。
第二點，職能部門是要服務業務發展的。所以華為戰略制定的流程，一方面是整個公司要做，另一方面，各個業務單元，比方說手機業務單元、運營商業務單元也要做，這裡非常重要的一點是職能部門也要做這樣一個戰略制定和執行的分解。
那麼職能部門怎麼做呢？職能部門做戰略規劃的核心是——構建什麼樣的支撐能力來支撐一線的業務。比如說華為供應鏈部門每年也要做戰略規劃，那麼戰略規劃的需求來自哪裡？來自於公司的要求，來自於手機運營商、企業部門、雲與AI 部門，這些部門業務發展的需求。根據這些需求，在供應鏈部門來看，間接客戶的需求就是市場的客戶之外的客戶的需求，把它放在客戶需求的角度去看，然後同樣會進行市場洞察和業務的設計，同樣採用這樣一個 流程，然後來規劃未來 5 年要建立一個什麼樣的供應鏈能力。
其他的部門也一樣，人力資源每年也要進行戰略制定，其制定戰略的出發點就是公司的 戰略是什麼？公司的戰略對我們意味著什麼？
比方說公司要走向領先，要有更多的科學研究，我們要去承接更多的不確定性。那這對人力資源就意味著高端人才要更多的引進，要招聘更多的科學家，要有更靈活的氛圍。根據這些內涵，去制定人力資源的策略和政策。所以職能部門就是要根據公司的要求和業務部門的要求，去制定它的戰略，而且要把它當作一個從客戶來的需求來對待，這樣才能有好的策略。
第三點，職能部門也同樣要進行考核。這種考核也是平衡計分卡的方式：客戶、財務、運營和學習成長。其中學習成長的比重要高一些，因為要更多的建立內部能力，同時在客戶上，既要考慮外部客戶需求，也要考慮內部客戶需求，通過這樣的一個方式，讓職能部門不是一 個控制性和管控性的部門，而是更多的給一線、給業務部門服務的部門，這樣能讓部門也變得有活力，並通過目標的實現，提供相應的激勵和薪酬的回報。
Q5:戰略關鍵看執行，不同組織能力下要定合適的戰略，怎麼思考戰略和組織階段的匹配性？
邢老師:
首先要看公司的成長階段。公司早期規模比較小的時候，要更多的靠管理層，進行市場洞察和明晰戰略意圖，然後要有很好的組織激勵和目標來驅動這種戰略的實現。同時要有市場導向、目標導向、簡潔高效的流程工具，這樣才能夠很好地去實現戰略。
企業到了一定規模，可以適當地借鑑華為採用的四大步驟，戰略到執行的一套流程，當然完全可以裁減使用，不見得像華為做的這麼複雜，要根據自己組織的復 雜性、業務的複雜性來裁減使用。
第三，這種戰略和業務場景是有關係的。有些公司的文化更多的是自上而下， 所以我們就要更多的通過自上而下的戰略來驅動公司的成長；有些公司可能有更寬鬆的氛 圍，業務的不確定性也更高，這個時候組織就要有更多的靈活性。可以容納自下而上的戰略，這就要憑藉對公司情景的判斷。
Q6:
公司內部用什麼機制來做戰略的規劃和達成一致，怎麼管理並執行到位？怎麼定期總結和更新？邢老師:
這個問題總結下來，有以下幾點:
第一點，要有這樣一個程序化的管理，來保證戰略的規劃和達成一致。這個程序化的 管理就是：有戰略洞察、有戰略制定，戰略制定之後有解碼，解碼之後要有執行與評估，用 這樣一套流程，戰略規劃和達成就能夠一致，並且能夠執行到位。
第二點，要有好的人力資源政策。因為我們戰略管理要從戰略制定到戰略解碼，要從 戰略管理走向組織績效管理，然後要進入個人績效管理，這個時候，公司能夠有一個力出一孔，向高績效傾斜的激勵制度就非常的重要。實現了目標，獎勵就非常的高，達不成目標，可能只有非常低的這種獎勵，而且要打破平衡，讓跑的快的能夠得到更多的資源，讓跑得慢的、跟不上的能夠定期的淘汰，通過這樣的一套激勵制度，整個組織就有活力了。
第三點，會議設計、會議日曆很重要。企業的整個戰略，從規劃到解碼到執行，它是靠一系列會議來做到的。怎麼開好會，也是一個學問，很多公司開會時間很長，沒有重點， 然後經常達不成結論，議而不決，這樣的一個過程，整個效率非常的低。
從華為的經驗來看，有一套好的會議管理是非常重要的。
首先，任何會議都要提前幾天有明確的議程，然後會議的材料要提前準備好，把決策事項、可選的方案明確的標示出來。然後要確保開會之前所有的與會人員能夠提前閱讀會議材料，會議當中要有很好的時間管理，要讓大家既能夠充分發言，又能夠聚焦主題等等。另外一點 會議要有明確的時間，比如華為 EMT 會議、各大委員會的會議，每年年底就已經把第 2 年 全年的會議制定安排好了。
通過這樣一套好的會議管理體系，我們戰略的各種會議才能夠開好，才能夠支撐我們從規劃到執行的流程。
只要做好以上幾點，企業的組織能力自然就提高了。
*本次課程由GGV與華營管理培訓共同舉辦。
