導讀：
現在很多企業的薪酬模式相對還是比較固定的，每一年給員工加薪的機會很有限，每次加薪的理由也很籠統。很多員工只知道被加薪了，但卻不知道為什麼能夠被加薪！
在一次到企業的輔導落地KSF薪酬績效模式，遇到一件有趣的事，卻人很多老闆陷入沉思之中。
在輔導落地方案前，我對該企業的管理者做了調研，深入溝通關於企業當下原有的薪酬制度是否是管理者接受的，有沒那些建議與意見需要反饋，以便於對接下來導入KSF做前期準備。
面談了幾位管理者，有一位管理者說出了這樣的心裡話：
我是從基層做起來的，現在當了店長的職務，今年老闆為我加薪了500多元，我非常感謝老闆對我認可，我很開心。但我真的不知道我被加薪的理由是什麼？
如果我能夠清晰的知道我做了什麼能夠得到加薪，那我一定在哪方面會更加努力，爭取更多的加薪機會。
我也能告訴我的下屬，只要他們做到什麼樣的結果，他們也能夠得到加薪的機會。如果我們的薪酬模式能這樣的話，我覺得會比現在的固定工資好一些。
聽到員工這樣的心裡話，可能很多老闆都會思考：是的，以前給員工加工資，往往都是拍腦袋的，主觀評價覺得不錯，就加了薪酬。確實沒有找到合理的加薪與計薪模式。所以，一年之中給員工加薪的機會與頻率也只能是有限。
針對這個案例，今天與大家分享一下，企業如何給管理者設計薪酬績效模式，更為合理呢？
首先，老闆與員工一點要明白，企業經營為的是什麼？
企業的一切經營活動最終都是為了績效，而績效管理則等於利潤管理。績效管理的本質是將影響利潤的各種因素，效果最大化！
很多企業做薪酬績效管理失敗的最大因素在於：企業的思維不等於員工思維；員工的利益不等於企業利益；所以很多薪酬績效方案難以持續運營，往往只能半途夭折。
首先，在設計薪酬績效模式前，老闆一定要知道薪酬的四大特性：規範性、公平性、激勵性與增長性。這四大特性中，激勵性薪酬是當下中國企業與員工最需要關注的。
中國早已經從人口紅利進入了人效紅利時代，規範性薪酬已經不符合當下時代的需求，所以激勵性更應該備受關注與趨同。
第二：企業要清晰的知道，你賦予員工的薪酬，是向員工購買什麼？購買時間？體力？忠誠還是學歷？經驗還是閱歷？
這是大部分企業都被陷入的死局，把薪酬的激勵性，投入到了員工的隱性價值上，停留在了主觀評價上。企業更應該把薪酬用在員工的顯性價值體現：如創造了那些結果，帶來那些效果！
第三：指標選取方向：參照平衡記分卡BSC的四個維度做參照依據
如何從財務方面、客戶方面、內部管理與員工方面綜合提取薪酬績效的指標，以平衡企業與員工之間的價值對等關係！
百度2016年的魏則西事件，正因為在做內部績效的時候，採用了KPI的考核模式，把焦點都用在了業績增長，忽略了客戶服務，以失衡了績效生態系統！
第四：提取指標遵循SMART原則；
很多企業的績效指標很難實現，根本原因在於指標本身不具備績效考核的作用。不夠清晰明確，不夠量化，難以推敲邏輯性與檢視。
第五：確定指標，權重分配，設計激勵規則；
根據選取的指標對企業經營管理的重要程度，把原有固定薪酬分解，並給予權重分配到不同指標項目，選好考核平衡點，做好激勵規則！
第六：與管理者面談溝通，確認方案，並執行。
設計完KSF薪酬全績效方案與該管理者面談過程中，管理者非常激動，對於指標的選取與平衡點數據的溝通，都欣然同意。
面談完畢，該管理者興奮的對老闆說：老闆，我現在知道我作為一個管理者應該關注那些指標了，我知道那些指標做好了，我能夠得到加薪的機會了
我不再等著您一年2次的為我加薪，也不去顧慮每次您能為我加多少薪酬。我現在是為自己而加薪。只要我超過了平衡點，我每個月都能給自己爭取加薪的機會。我是在為自己幹！
總結：
傳統的固定薪酬，是老闆為員工打工，你不知道付出的薪酬能否買到他的真正價值，所以你只能盯著員工做工作，你把時間和精力都用在了員工是否正努力工作！
好的薪酬模式，是員工為自己，員工為老闆而幹！薪酬想要拿多少，由指標去引領方向，由員工自己去努力！老闆才能真正做到解放！
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