一、绩效承诺书
1、业绩目标
根据数据统计，计算业务目标得分：
- 低于基线值，得0分；恰好等于基线值，得60分
- 介基线值和达标值之间，取区间平均得分
- 完成达标值，得100分
- 超过达标值但未达到挑战值，得100分，达到或超过挑战值，得120分
2、重点任务
根据工作完成情况以及日常工作中记录的关键里程碑、员工填写的“员工对目标完成情况的自评”，主管做相应判断，并打分：
- 出色完成：101-120（比如取得公司认可或者重大里程碑项目）；
- 完成优：90-100；
- 完成良好：70-89；
- 完成差：60-69；
- 不可接受：60分以下。
根据工作完成情况以及日常工作中记录的关键里程碑、员工填写的“员工对目标完成情况的自评”，主管做相应判断，并进行打分。员工先自评，上司再评价，顺序不能倒。如果不能量化的，可以参考跳水评分，多人评分。
3、绩效评价要“排序”
区分绩效：可能会选择让后10%的员工离开；不区分绩效：前10%的员工会离开！
二、绩效评价阶段
不是简单地给考评结果
- 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身；
- 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。成长是最重要的。
做绩效评价不只是简单给结果的，做得好，要表扬，做得不好，要指正。绩效管理不等于绩效考核，考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理的本质是帮助员工实现业务目标。
三、几种错误倾向
光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。
宽容化/严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。
中间化倾向：不敢拉开档次，考核集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。
好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。
逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标，如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。
轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。
四、总结：绩效评价的原则
责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。
目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。
考、评结合原则：评价时充分征求多位绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈。
客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
五、绩效面谈的目的
- 强化责任，为员工在团队中的相对表现提供客观的反馈
- 鼓励员工好的绩效行为持续出现
- 澄清员工需要改进的领域以及改进的方向
- 激励员工持续成长，并在新的绩效周期承担更大责任
- 不是执着于过去的错误，而是着眼于当时与未来的改进
六、面谈沟通的程序
- 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、内容、风险等）。谈话的地点最好是在公司，避免其他人听到谈话内容；谈话方式最好是面对面，至少是视频面谈。
- 营造良好的沟通氛围。开始谈话前，可以先聊下一两分钟轻松的话题，再进行正式主题。
- 把握绩效面谈原则。
- 平衡听、说、问。要避免一言谈，员工说话至少要超过50%。
- 处理话题偏移。
- 确定下阶段目标。
七、绩效面谈原则
- 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。面谈的时候要先复盘目标，基于于目标的达成情况和集体的实践，不能对人格进行评价。
- 不将被考核者与第三者比较。不要把员工与其他员工的情况比较，人都是以自我为中心的，都认为自己是最重要的。
- 谈话内容避免被第三者听到。
- 谈话场地尽可能免受干扰。沟通要坦率、具体。告诉员工的结果后，要告诉员工为什么，具体做了什么事、做到什么程度，这就要求我们管理者平时做好记录。要成为一个被尊重的管理者，而不是成为一个被人喜欢的管理者。
八、沟通的要点
- 绩效沟通的核心不在于技巧，而是明确期望、帮助成长
- 回顾个人绩效、告诉考核结果
- 评估个人发展计划（IDP）
- 制定下一绩效周期具有挑战性的目标与个人发展计划
九、工具9：员工绩效面谈反馈表
十、管理者常犯的错误
- 没有肯定下属的成绩
- 没有日常的辅导记录，空泛的批评使下属大吃一惊
- 评述针对的是下属的个性而不是业绩（“你太草率了”）
- 没有举例证明空泛的说法（“我就是对你不满意……”）
- 肢体语言咄咄逼人、让人紧张
- 谈论下属的表现，而不是让下属自己去谈
十一、结束语
考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。
同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考什么。
答疑
1.对方出现异常问题，而对方部门负责人不够上心，给不了自己想要的结果，能不能出手管，不管看着着急，毕竟自己的项目，管了又多事，毕竟人家才是专业的，该咋办？
答：第一、各个环节一定要跟进，跨部门的当作自己的资源；
第二、要想清楚为什么对方不上心呢？因为这个事情跟他利益不大；
第三、跨部门的协同和沟通，一定要去沟通，把自己的要求和期望。
2.我们就想让员工多参与学习其他工作岗位的一些知识，但是员工很抗拒，不愿意配合，这个问题要怎么处理？
答：第一、人都会有舒适区，超出舒适区会有抗拒的，很正常；
第二、要告诉员工学习这些知识有什么价值和帮助；
第三、要企业里打造学习的氛围；
第四、学习的东西要与工作相关性。做中学是最有动力的。
3.跨部门沟通工作，怎么避免互相推卸责任？
答：第一、要确定好各自己的责任和分工；
第二、自己要做示范；
第三、打造一个氛围，把定好规则。
4.请问财务部门在一个公司应该是什么位置，如何协同工作，因为财务部门是执行各项制度的部门，实际工作中常常会因为各项不符合规定的问题与各部门产生冲突，这种情况应该怎么协同？
答：第一、要接受这个现实；
第二、财务部门是比较坚持原则，而销售业务部门先满意客户。我们本身的流程的改进是否对业务的帮助作用，是否有阻碍业务。
5.现在的工作总是部门内完成顺利，一跨部门涉及协作，就变得有点难了，协作团队里有人员始终以己为主，造成协作不顺利，该怎么办呢？
答：第一、共同的目标与利益；
第二、明确责任；
第三、坦诚的沟通。
6.定目标是先确定那个想要达标的值，再去设定最低和挑战的目标？这3个数应该先确定哪一个？那个分数计算起来还是很复杂，用简单点的分数段可以吗？
答：第一、先确定中间值，所有的最低和最高值都是基于对业务的了解；
第二、分数只是计算的方法，也可以有你自己的方法，但要跟员工沟通，让员工清晰。
7.有的管理者习惯的方式是喜欢鼓励手下，一直跟上司讲下属如何优秀；有的管理者是觉得我要明确一针见血讲出下属的缺点以便当事人和上级能一起帮助他，优点偶尔讲讲就可以了；对于如何将员工的特性和工作状态以及考核方式，以更好的，大家更能接受的方式汇报给更高层领导和相关人呢？
答：第一、要去平衡对员工肯定和纠正，平衡的比例肯定：批评=7：3；
第二、向上汇报要多提员工的优点和贡献，多推荐员工，帮助我们的上级发现人才。
8.为了强化对上下游内部客户负责的文化，对于售前技术支持岗位的员工的部分绩效指标我们公司采取了由工作上下流程部门评分的机制，但这样似乎又剥夺了用人部门负责人的权力，而且这样考核流程也变复杂了，请问该怎样平衡？
答：第一、内部满意度的具体指标是什么？
第二、我们考核的原则是：谁知情谁考核、内部客户、上级要复核。
9.公司的各个部门都有不同的绩效考评指标，分别由各个部门制定，并独立进行考评（考虑各个部门对本部门职工工作较为了解）。但实施这几年来看，考评扣分的和奖励的部门基本都一样固定，如：设计、制造部门的质量指标、完成率指标易扣分；其他职能部门指标几乎不会扣分。各个部门分别评分拿捏的尺度也不一样，造成职工个人、部门的绩效考评有不合理可能。公司又不可能成立专门考评部门，怎么解决对各个部门考评相对公平合理呢？
答：第一、在企业里尽量少点减分项，多点加分项目，以正向驱动为主；
第二、不用专职部门来做，兼职来做就可以了；
第三、到最后一定要做平衡。
