“人盡其才”從假大空變成真善美的三個抓手
-重塑組織和人才之間的關係
來源：CirclePlus 綻放組織生命力（ID：CirclePlus）
作者：Leona（劉娜），《如何領導組織創新》聯合講師、中國組織進化核心推動者、CirclePlus 繁榮進化組織 聯合創始人、《Fearless Organization-無畏的組織》譯者 、合弄制全球認證教練。
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最近一些組織的人才問題開始湧現…
人盡其才是每家公司的美好願望。從馬克思主義政治經濟學的角度來看的話，人=生產資料。所以要把人的每一滴汗水都榨乾，這樣公司的利益才能夠最大化。
而公司的leader 們似乎永遠相信一個信條：業務沒做成，人不對；如果把對的人招來了，一切問題就都解決了。因此，我們每家公司都在喊自己的公司最缺的就是：人才。尤其是當在發展新業務的時候，更是如此。
於是，組織就經常陷入如下一系列怪圈中：
- 想要獲取立即上手的優秀人才，但是又沒法付得起像華為、阿里、騰訊這樣公司的高薪；
- 招來自己心儀的高管、業務專家來了，又容易水土不服，只好忍心割愛不得不請走，給公司留下來一個大爛攤子還得自己收拾；
- 想做業務升級吧，現在的中層管理者思想都太老化了，年輕人有想法但能力不到位又得不到成長，高不成低不就，看著心裡就一陣難過；
- 人才太貴，想要把人力成本降低，就不得不招一批六、七十分的人，但是又很難出業績。
於是，人盡其才變成了一個“假大空”的美好願望，真正能夠落地變得難上加難！
然而，人才問題本來就是一個系統工程。即使是傳統的管理方式，絕大部分公司都可以在“人盡其才”做些基礎動作，就可以有效改善人盡其才的程度。比如，把職業序列及等級系統做好就已經有很大幫助。另外，公司一點人才發展培訓體系都沒有，根本就發展不出來“才”，當然就談不上人盡其才。如果公司在這些基本動作上都做不好，更毋需談新方法了。
更重要的一點是，組織是如何定義“人才”的？人才的發展體系一定是跟著組織大的戰略目標來的。如果沒有對於這一點的深刻認知，用再好的組織形式都是空中樓閣。
這裡，我會重點談談從組織層面，讓人盡其才從假大空變成真善美的三個抓手 ：打破傳統的崗位管理，轉而使用開放透明的動態角色管理；打破“人才是我的”人才理念，轉換成人才要“為我所用”；把人和組織的關係從利益共同體轉換成使命共同體。
首先，打破傳統的崗位管理，轉而使用開放透明的動態角色管理。
當下，很多公司還是在用崗位（JD）進行人員管理。JD就像一個很大的框框把人們框在了裡面。而崗位是怎麼產生的？我給大家舉一個例子哈，比如說最開始出現的公司型的組織是工廠，你進一個工廠你站一個位置上組裝一個零件，最早的一個設置英文叫position，中文就叫崗位。崗位那個詞是我站的工位。是有計劃性的，我一天工作8小時，非常精準的。但是現在對於大多數的工作者，尤其是知識工作者是我幾乎很難這麼精準的計算出來。應運而生開始有了部門、BU和組織。因此我們就有了一人一崗的說法，就是這麼來的。
然而因為外部的VUCA，這種不穩定性變成了常態，讓崗位管理這個沿用至今做人員管理的工具開始慢慢失效了。因為我們的工作每天都在變化，怎麼可能讓一個JD能夠描述清楚我們實際的工作呢？最近在和一家大型製造業公司的HR聊，他們JD的準確性只有30%。因此，就造成了崗位和實際工作之間的脫節。而很多員工的實際工作和他正式的崗位描述重合度越來越低了，就造成了崗位管理和實際工作的嚴重脫節。對於實際的業務沒有任何指導意義。
而要讓員工能夠人盡其才的第一個法寶就是打破原來的崗位管理，而用一種新的方式來管理員工實際的工作，讓他的工作內容可以開放透明的被看到，並按照一套行之有效的方式更新和迭代。讓組織架構、崗位說明書和實際工作三者無限的貼近。這樣做有什麼好處呢？
1、組織更加靈活，可以根據客戶的需求快速反應；
2、員工有更大的自主權，不僅僅是做自己平時擅長的工作，同時可以做成長型工作，讓很多員工不用天天朝思暮想外部的機會，在公司內部就可以實現；
3、讓優秀的人才可以立刻脫穎而出。
而在這個過程中，我們評價人的體系也發生了根本性的變化。從原來只是上級老闆在半年或者年終的一次性打分定終身的方式，轉變成分佈式動態反饋機制。這個過程是實時動態發生的，可以在每一次項目後的覆盤會上、在每個月的OKR review會上、在日常的協作上、在團隊的會心小組會上，每個人給每個人主動給予/尋求反饋，幫忙他人成長。
其次，打破“人才是我的”人才理念，轉換成人才要“為我所用”。
中國的大多數企業都是家長式的管理方式。我甚至見過有的公司不叫“老闆”，直接就叫”一哥““二哥”表達尊重，這種兄弟會的管理方式，帶動的組織文化潛臺詞就是“我付你一天工資，我就要為你負責到底”。這帶來的負面效果是，管理者很累，什麼事兒都往自己身上扛，而員工永遠都沒有機會真正長大。因為他們怕犯錯誤，怕被老闆批評，所以遇到重要的事情還是要向老闆請示，沒有老闆”Say YES“，就永遠不敢往前探一步。
幸運的是，很多企業領導者已經開始意識到這一點，所以他們都懂得了要“賦能員工“。然而，當你有一個特別賦能的領導，假如說你是公司的工作人員，但是你需要別人來鼓勵你，讓你才有動力去幹活的話，那這個系統是怎麼樣的？你是有依賴性的，你是沒有足夠的權力，然後你希望領導來給你賦能，你才有能力去做自己的事情。
過去，我們通常說管控人才。隨著互聯網技術的發展，在“世界是平的”大背景下，一個人都可以是一個組織、一個公司，每一個人都可以靠著一己之力架構出一個龐大的社會網絡，湧現出像李佳琦、羅永浩這樣的超級IP，隨著組織和人之間的鬆綁，我們就要重新看待組織和人才之間的關係了。人才不再是組織需要榨乾剩餘價值的資源，企業可以建立一個大的平臺，這個平臺透明、開放、有一套清晰的規則，每個人有極大的空間，可以成為超級玩家。而組織只要把人才准入端口和人才淘汰端把好關就好。（人才准入和淘汰，請參考奈飛的“我們只招成年人”準則）。而這個平臺上的人才觀是：突破這種“人才是我的”固有思維，從“要我幹”到“我要幹”，再到“我們一起幹”，“我們一起玩”的過程，讓人才真正實現個性化張揚和人才自主經營。
一旦這種轉變完全體現出來，就會發生一個有趣的結果: 它解放了組織內部的人，使他們變得更加自主，同時也更具有協作性。隨著權力的明確和分配，沒有人必須小心翼翼地、戰戰兢兢地處理一個問題，而是更有信心地解放行動；與此同時，大家可以自由地尋求幫助、投入和對話，而其他人則可以自由地提出自己的意見和建議ー而不會擔心任何風險，過度尋求共識，也不會出現傳統領導人的專制命令。一旦擁有了這樣的安全空間，在獲得足夠的信息之後，每個人就可以自信地做出決定，充分發揮自己的主動性和能動性。
這個過程也是人與組織之間的雙向選擇。我們發現那些能把事情搞定、具有成長型思維、勇於打勝仗的人在這個過程中就會脫穎而出（具體請參加如下自主管理的八項能力），而能力+意願均弱的，俗稱“小白兔”的員工也會迅速的顯現出來，被組織自然的淘汰。我們有的客戶的一些員工，真的是和組織不適配的，他想去的團隊不要他，而想要他的團隊他又不願意去，最後也只能離開這個組織了。這其實就像生物界一樣，是能夠幫助一個組織更加健康、更有生機的活著。
第三，把人和組織的關係從利益共同體轉換成使命共同體。
還有，要思考公司要的人才是什麼？但沒有從公司角度去想幾個關鍵問題：如何發展出公司所急需的才？如何把個人的才凝聚起來去實現公司共同的戰略。“才”不是就在那裡等著公司去用的，有些才是要去發展的。公司實現戰略目標，個人發展了自己想要發展的才，雙方實現雙贏才行。
中國的現代經濟，是建立在西方資本主義的理論基礎之上的。因此，一個人加入一家公司的主要目的就是獲取報酬，而公司的目的就是要獲取利潤。這背後的潛在假設是，組織是建立在精英制基礎之上的（我們叫做橙色組織），我需要的是你的智慧、才幹和能力，其他的我並不需要。因此你會看到越來越多的人到了這樣的組織裡變得超級理性，契約精神也變成了最根本的組織和人之間的交易原則：一分回報、一分收穫。因此，薪酬是衡量一個人在公司裡價值、地位高低的重要標準。“升職加薪”也成為大多數公司激勵的重要手段。這些都無可厚非。如果一個人想在企業裡升職加薪，那麼他無非有兩條路：一個是努力讓自己成為這個領域的專家，展現超凡的能力，讓老闆和同事看到；另外一條路就是熬年頭，把別人熬走了自然自己就是資歷最老的了。我們人力資源部每一年也會不辭辛苦地做人才盤點、九宮格，看誰會是那個公司最應該重點發展的人才。然而，單不說這樣的手法好不好，而是當我們看到經濟變得越來越動盪、增長乏力的時候，這種單一的、以“能力+資歷”為基礎搭建的利益共同體人才管理體系會讓組織變得很脆弱，業務好的時候，你好我好大家好；而當面對一點點的風吹草動時，就會變得不堪一擊。優秀的人才紛紛離開，組織變成一個空殼，後繼無力。
這個過程中，很多公司開始重新思考和構建組織和人才之間的關係。我們也發現，很多大公司現在會花大量的錢在打造僱主品牌上，旨在吸引外部人才。而如果一家公司能把“使命”這件事情做好，讓使命不僅僅是一個對外做市場營銷的口號，而是能夠“真實”地滲透在組織裡的每一個關鍵決策中，包括能力建設、團隊協作、績效反饋和人才選拔上，自然而然地讓使命成為組織內部的強粘合劑，而當組織和個體之間的使命共振越強烈，越容易讓人在關鍵時刻讓人留下來。我們團隊最近就有好幾位離開的團隊成員又重新加入的情況，不是為了別的，是使命和意義感的感召。
這樣的case還有很多。我們的一家客戶，他們去年就開展了一個“天賦使命之旅“的公司級項目，讓每個小夥伴把兩個問題寫下來：”我和我們是如何和這個世界產生鏈接的？“以及”我對於我的工作的興趣是什麼？“。大家寫了一整牆的個人使命，找到和組織之間的鏈接；同時這個過程中，他們也更新了公司的使命價值觀。因此，在去年我們的組織 進化年會上，他們的CEO分享說，這個項目的做法其實比打廣告還管用。
還有的客戶直接在招聘中設一個人招進來前的必經流程：”靈魂七問“。會問到包括類似於“你是誰？你希望自己的存在給這個世界帶來什麼？你的個人理想是什麼？上一次觸動你思考理想和自我存在意義是什麼時候？發生了什麼事情，之後你有了怎樣的新知。 “以及”你覺得工作對你的意義是什麼？什麼樣的工作狀態是你嚮往的？你期待在這兒做什麼樣的工作？你希望你的工作能帶來什麼？能給世界帶來什麼？你最期待從工作中獲得什麼？“之類的問題，用這樣的方法來驗證這樣的人才是不是公司要的，是不是可以和組織使命共振的。
再舉一個例子，我們另外一家客戶在去年推行公司合夥人計劃的時候，特別把使命作為一個重要的准入標準。他們一個很感動人的例子，就是很多願意和公司共同走下去的非常優秀的夥伴，會甘願自掏腰包，比當初他能承受更多的錢，希望加入公司的合夥人計劃中。這也是我們看到在今年業務這麼不好的情況下，很多非常小夥伴仍然非常堅挺地跟公司一起想辦法、搞創新、打勝仗。
最後，我總結一下，在複雜、市場多變的情況下，打造動態、敏捷、使命驅動的組織，能夠讓你在經濟下行的情況下仍然成為市場上的“必需品”和“佼佼者”。如果你希望打造這樣的組織，讓人才能夠最大化他們的價值和潛能，人盡其才不再是假大空，而是可以真實發生的真善美。不妨來參加由首席組織官聯合CirclePlus共同首發的課程《如何領導組織創新》，相信你會收穫很多啟發。也期待您帶著高管團隊一同參與，我們一同切磋～
