據報道，2020年疫情期間，亞馬遜的股價短暫波動後一路飆升，逆勢成為第一家反彈創新高的大公司，公司市值已超過1.1萬億美元。10年間，亞馬遜市值增長了3000%，而其創始人傑夫·貝佐斯身價也高達1299億美元，位居世界首富，已經遠遠超過了比爾·蓋茨和巴菲特。
亞馬遜的指數級增長，是巨大的成功。而在其諸多成功要素中，人是根本，因為戰略都是人想出來的，業績都是人做出來的。那麼，貝佐斯及其創立的亞馬遜是如何識人招人，把人用好、把人留住的？亞馬遜在人才體系建設方面，又有什麼獨到之處？
如果你像貝佐斯一樣，看到了巨大的歷史機遇，也想到了佔據風口的業務模式,於是決定辭職，放棄所有，縱身一躍，投入火熱的創業事業中，那麼這第一步要從哪裡開始呢?
貝佐斯認為，最重要的第一步，就是招人。在辭職前他專程從紐約飛到加利福尼亞州,跨越美國東西海岸，來到千里之外的硅谷。此行的唯一目的，就是找人，尤其是找頂級的技術人才。
結果還真是不虛此行，貝佐斯找到了謝爾·卡芬(Shd Kaphan)—一位創業老將、技術天才。於是卡芬成了亞馬遜的第一位員工，後來還擔任了公司的首席技術官(CTO)。
貝佐斯反覆強調：在亞馬遜，最重要的決策，就是招人。他甚至說：
寧可錯過（一個完美的人）
也不錯招（一個不對的人）
這似乎非常有違常理，因為通常人們最大的擔心有兩個：一是害怕錯過人才，於是會放寬標準，把可能對的人先招進來，用了之後，發現不對，之後再換；二是害怕錯過業務機會，業務不等人，既然急於用人，稍差點兒總比沒人強，先招個人進來，把事做起來再說，大不了，之後再換。
貝佐斯不這麼想。他認為：人不對，再怎麼補救都沒用。
招錯人造成的損失，其實遠比想象的大得多。首先，這些人雖然在做事，但他們做出來的結果，與亞馬遜要求的極致標準往往相距甚遠。不僅他們負責的工作本身會受影響，他們的存在還會危害別人，比如他們所在的團隊、需要與他們配合的人，甚至整個組織。
其次，俗話說得好，請神容易送神難，請他們離開的過程本身，往往也是極為痛苦且極耗費心力的。只要辭退過人，想必都有體會。最後，從機會成本的角度來看，招錯人對業務、對組織的損害也是極大的。
貝佐斯有句名言：你的人就是你的企業。（Your people is your company.）用什麼樣的人，企業就會變成什麼樣。
在1997年第一封致股東的信中，貝佐斯寫了9條亞馬遜會長期秉承的基本管理及決策方法，其中最後一條就是關於人才招募的：
“我們深知，企業成敗的關鍵在於人。因此在人才招募上，我們會繼續堅持招募有多種能力、才華出眾且真正有主人翁精神的優秀人才，在薪酬結構上，我們會繼續堅持側重股權激勵，而非現金薪酬。真正成為公司股東，有利於激發員工的積極性和發自內心的主人翁責任感。”
亞馬遜如何確保招對人呢？
如何定義正確的人？
根據行業特性、市場動態及企業發展階段，每家企業對什麼才是適合自己的正確的人的定義都或多或少會有差異。無論各自的偏好有什麼差別，要保證偌大的組織中大家的標準統一，就必須把具體定義明確地寫下來，具體地描述清楚。
亞馬遜始終堅持對人才招募的極高標準，他們要的是創新實幹、內心強大且極具主人翁精神的人。
實幹家：
既有創新，又能實幹
光有創新，沒有實幹，創意再好，也不能落地。貝佐斯稱這樣的人為幻想家，這絕不是亞馬遜要的人。
亞馬遜要的是既有創新又能實幹，能把夢想變為現實的實幹家。在接受採訪時，貝佐斯多次描述過這些人的樣貌。在2018年致股東的信中，貝佐斯如此寫道：
“他們永遠充滿好奇，愛探索。他們喜歡創新，即使是專家，也會保有初學者的‘新鮮’心態。他們把我們做事的方式只看作是我們當前做事的方式。他們能幫助我們接近潛力巨大但目前還難以解決的市場機會，並謙虛地相信成功可以通過迭代來實現：發明，嘗試，再發明，再嘗試，不行接著再來，繼續調整，繼續創造，繼續努力……一遍又一遍。他們知道通往成功的道路絕不是筆直的。”
有次接受電視臺的採訪，主持人談到貝佐斯愛科幻小說，愛暢想未來。貝佐斯專門澄清說，自己的確愛科幻，愛暢想，但更重視實幹；而且在亞馬遜，有很多創新實幹的人與他們一起工作，他感到特別開心。
貝佐斯在遣詞造句方面字斟句酌。咱們不妨好好體會一下他對實幹家的描述，並大膽暢想一下：有了這樣一群人，讓他們聚在一起，相互激發能量，既敢想又能幹，遇到多大的困難都能堅持不懈，遇到多大的挫折都能從頭再來，那麼他們能呈現多大的幹勁，能創造出多大的成就啊！
主人翁：
著眼長遠，極有擔當
我們都知道亞馬遜特別強調痴迷客戶，特別崇尚長期主義。其實主人翁精神，也是貝佐斯特別看重的品質。只有心中有主人翁責任感，才可能真正做到從長遠考慮問題。
在亞馬遜的14條領導力原則中，第一條是痴迷客戶，緊隨其後的第二條就是主人翁精神，即領導者是主人翁。亞馬遜的領導者會從長遠考慮，不會為了短期業績而犧牲長期價值。他們不僅代表自己的團隊，而且代表整個公司行事。
他們絕不會說“那不是我的工作”。怎樣用大家一聽就懂的簡單例子，說明什麼叫主人翁呢？貝佐斯在致股東的信中，舉了一個生活中的小例子：
“我認識一對夫婦，他們把自己的房子租了出去。後來他們發現，過聖誕節時，租戶一家沒買聖誕樹的底座，竟然直接把聖誕樹釘在了地板上。雖然只有素質極低的租戶才會這麼幹，但我敢說，如果這是他們自己的房子，他們絕不會這麼短視，絕不會幹出這種事。”
令人遺憾的是，不少企業高管的所作所為，更像租戶而不是房主。他們關心的只是自己個人的當下利益，而不是公司整體的長遠利益。比如，他們是絕不會做以下這些事的：
- 選賢育能，招募培養最優秀的人。
為什麼要招這麼優秀的人呢？手下太厲害，早晚是威脅。萬一哪天被領導發現，肯定會影響自己的地位。這樣的人根本就不該招，更別說培養了。
- 勤儉節約，儘可能少投入多產出。
為什麼要費心費力地嚴控費用呢？反正又不是自己的錢。錢擺在那裡，就算自己不花，別人也會花。預算多了，大家花著都高興，幹嗎那麼摳門，非得那麼較勁呢？
- 刨根問底，隨時掌控細節，經常進行審核。
深入各個環節，探究各個細節，多辛苦啊！只要我管的這些環節不出事，天塌下來也自然有人扛，何必活得那麼累呢？此外，發現問題，不還得自己解決嗎？多一事不如少一事。
- 敢於諫言，不會為了保持一團和氣而屈就妥協。
就算領導的決策真的有偏頗，也不需要自己出頭啊。就算沒人出頭，既然領導要做，那就讓領導做吧，反正出了問題，也是領導擔著。更何況以後結果如何，誰又能說得準，幹嗎非要現在說這些讓領導糟心的話，讓自己被領導記恨呢？
從租戶的角度看，這麼想都非常合情合理。其實這些事就是在考驗一個人在工作中究竟把自己當成租戶，還是主人；究竟有沒有把企業的事，當自己的事。
要知道，上述這四條全都來自亞馬遜領導力原則，都是亞馬遜對各級領導者的基本要求。如果不是真有主人翁責任感，肯定做不到這些基本要求的。
如果你也動過上面每條中的小心思，那麼不妨問問自己：到底是租戶，還是主人？
內心強大：
特能扛事，特能抗壓
儘管貝佐斯從沒有專門提過這點，但要想在亞馬遜生存發展，有玻璃心的同學還是趁早別進，因為這裡的確不適合。
凡是創新實幹、主人翁責任感特別強的人，都會深入各個環節，仔細探究各個細節，會無止境地精益求精。如果沒有強大的內心，你會覺得他們的各種問題，是在質疑你；他們的各種要求，是在刁難你；他們所謂的精益求精，就是擺明了跟你過不去。一來二去，玻璃心豈不碎了一地？
其實，他們還真沒把心思花在你身上，因為他們幾乎全部的心思都在想怎樣把事做好，怎麼才能做到極致。
在創新發明的過程中，在追求極致的過程中，肯定會遇到很多困難。只有內心強大的人，才能迎難而上，主動選擇難以解決的問題（用貝佐斯的話來說，是機會），才能百折不撓，一遍又一遍地去嘗試、去調整，失敗了再來，直到成功為止。
亞馬遜前高管約翰·羅斯曼總結得好，如果你想在亞馬遜有發展，必須做到：
- 同樣的錯誤，不能再犯。
- 不怕變化，不固守過往。
- 面對風險，不能畏首畏尾。
- 遭遇失敗，不能輕易放棄。
- 做些努力，別奢望立刻有收穫。
- 既不要自憐自哀，也不用討好別人。
- 別感覺全世界都欠你的，都得哄你高興。
- 不要把時間和精力浪費在自己控制不了的事上。
在亞馬遜，最能取得成功的是那些特能扛事，特能抗壓，即便偶有失手，即便因此被罵慘，也仍然矢志不渝、接著埋頭努力的人。
貝佐斯自己就是內心十分強大的人。2014年決定自行開發Kindle電子閱讀器時，2015年決定推出Prime會員服務時，面對幾乎來自所有人的強烈反對，他仍然堅定不移，仍然果敢決策。回到創業之初，他見了無數投資人，其中一次會議就召集了60多位投資人。他本想籌集500萬美元，但最後幾經周折才融到了最初的100萬美元投資。
不過相比谷歌的兩位創始人，貝佐斯還算是幸運的。據說，拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）在跟投資人開了350次會後，才最終獲得投資。起初，他倆還試圖把自己的成果賣給雅虎，這樣兩人還能回去接著讀博，結果慘遭拒絕。
如今，搜索領域早已是谷歌的天下，雅虎則只剩下了傳說。
文：姆·查蘭/楊懿梅
來源：高績效管理
本文節選自全球著名管理大師拉姆•查蘭新作《貝佐斯的數字帝國：亞馬遜如何實現指數級增長》，經機械工業出版社授權原創發佈。
