張近東
文\康子
中國民營企業裡，它是常青藤，常勝將軍。
幾十年改革開放中，有很多企業像火箭一樣上升，突然又雪崩式的坍塌，不斷上演著悲劇。而它卻能在各個時期穩定，快速，繁榮的成長，堪稱中國標杆企業。
2018年中國民營企業500強中，它排第二，僅次於華為，營收再創新高，達到5500億左右的輝煌成績，連總理都親自為它點贊，肯定其模式的成功。
當年面對互聯網電商對傳統零售企業無情的衝擊，它從容不迫，默默低調中就完成了轉型，以及各種投資，讓人匪夷所思，人們都來不及議論它，它就成功了。要知道多少傳統行業受互聯網衝擊而陷入困難，寸步難行，這是一種不一般的”智慧”。
它就是張近東在1990年一手創辦的蘇寧集團。（現改名為蘇寧雲商集團）
2018年中國民營企業前5強營收
必學經典:選擇市場‘稀有產品’進入行業。
90年那個年代，改革開放進行得火熱朝天，人人拋棄鐵飯碗下海經商，蘇寧創始人張近東也不例外。經過幾番考察，他選著了市場需求很大的家電業，但是問題也隨著而來；國內家電的渠道被大型商家把控，海外進口家電要憑關係，這讓剛創業張近東非常為難。
怎麼樣快速切入這個行業，成為了張近東茶不思，飯不想的困擾。由於南京當時是個‘大火爐’，所以空調在市場是個緊俏貨，需求量遠遠高於其他家電，但是價格太昂貴，很多老百姓消費不起，很多商場不願意銷售空調。張近東卻看出了這個商機:老百姓現在沒錢，以後會有錢嘛，他看好以後中國的經濟發展水平。
於是他快速以空調為缺口進入這個行業，填補市場空白，雖然有一定的冒險主義精神，但是事實證明他是對的，中國當時一年一個經濟，老百姓的腰包都漸漸鼓了起來，空調逐漸有了市場，蘇寧終於站穩了腳跟。
市場是殘酷的，蘇寧率先進入空調市場，擁有紅利期，迅速做大做強，別家想跟進時，已經晚了，這讓蘇寧賺取了第一桶金。張近東多年後回憶：這就是他戰略思考的成功，我率先悄悄的進入，當別人發現時，蘇寧已經做大了。
蘇寧早期的創業經歷讓我想起了我的同學創業，簡直如出一轍。6年前，中國手機行業也熱火朝天，同學創業非常想進入這個行業，他選擇我們縣級市沒人賣的蘋果手機進入這個行業，他專賣蘋果手機，迅速做大做強市場，培養了很多蘋果手機老客戶。
這幾年也有人陸續跟進做蘋果手機專賣店，但是晚了，這個地區的用戶基本被我同學搶完了，新開的蘋果專賣店持續倒閉，6年後做強做大的同學已經擁有8家不同城市的實體店，產品也變成多樣化經營了，徹底在這個行業成功，變成人生贏家了。
蘇寧創業以‘稀有產品’去做空白市場，而進入行業，這種思維值得很多人學習的。
震驚全國的八大商家圍攻蘇寧
當年八大商城圍攻蘇寧的新聞走紅全國，商戰中堪稱經典，最終還是蘇寧取勝。做強做大的路上有很多的強大對手的競爭，蘇寧早期也是這樣。
當地的八大商城是渠道拿貨標準的制定者，空調又是季節產品，這就造成一個局面，商家只願意旺季拿貨打款，而淡季就不管上游廠家死活了。蘇寧卻一改常態發明了家電業的‘反季節打款’，淡季也訂貨打款給上游廠家，與廠家共進退，廠家淡季給的進貨價也低，相互共贏共惠。
這一創新模式讓蘇寧的貨源和成本有了極大的保證和優勢，才能在當年八大商城圍攻蘇寧的戰役中獲勝。這種生死存亡的經歷，讓蘇寧銘記在心，以後企業文化裡始終堅持和上下游都合作共贏。
此後在這種模式變革下，上游廠商規模不斷變強擴張，張近東發現蘇寧只能擴張到全國去開店，既能滿足上游廠商產能，蘇寧又能服務全中國。於是蘇寧首創中國連鎖經營模式，以終端為王，規模化經營的理念到處開店，蘇寧開始急速擴張。這種模式隨後也成為中國零售業的主流，引發行業變革。
九十年代大多數企業還在使用算盤與筆算的時候，張近東已經在推進企業的電子化與計算機化了，大大提高了企業的效率，正是不斷的冒險和創新精神，讓蘇寧越走越遠。
真誠服務客戶，承擔社會責任，打造核心的企業文化，立於不敗之地。
如今，世界上好的企業都有自己的核心企業文化，就像信念一樣激勵著他們不斷前行。蘇寧早期的企業文化就是服務。
張近東還沒創業時和朋友去上海出差，決定去體驗一下時尚的咖啡廳。一進門，服務員就面帶微笑，熱情的招呼他們，店裡音樂環繞，環境非常優美，他們喝著美味的咖啡，身體也漸漸變得放鬆，人生也不過如此。當張近東去前臺結賬時，卻非常驚訝，竟然要100塊？怎麼這麼貴？
回去的路上，張近東怎麼也想不通，這麼貴，有人喝嗎？能盈利嗎？回頭一想自己不是和朋友們喝了嗎，而且很舒服，還想去第二次。最終他想出了咖啡貴的原因，不是材料而是咖啡廳的服務阿。這次經歷讓他知道了服務是最值錢的。
那時，蘇寧剛起步，張近東就堅持建立專業化的服務團隊，客戶一買電器，立馬快速派人安裝，而且不準收取客戶一點好處，還提供了隨時的售後服務，讓客戶放心。甚至對上游廠家也有服務團隊。
蘇寧售後檢修
蘇寧逐漸建立起了自己的服務系統，以客戶為中心，服務至上，取得了客戶非常好的口碑。這是蘇寧早期競爭的核心王牌，與別家明顯的差異化競爭，許多門店不停的刷新銷售額記錄。
張近東喜歡踢足球，崇拜德國隊的團隊精神，因此團隊精神也是蘇寧的企業文化。蘇寧內部流傳著一句話：蘇寧不需要多強的個人能力，只需要品德和注重團隊，服務團隊能力的人。可見蘇寧的理念是多麼的先進，團隊力量才是企業的根本。
汶川地震時，蘇寧第一時間組織了救援小組去一線救災，並且張近東個人代表員工捐出了5000萬，他像員工傳遞這一種人文企業文化。“蘇寧要勇敢承擔社會責任，企業做大了就是人民的，國家的”，張近東接受採訪時如是說。蘇寧積極打造一個正能量的企業文化價值觀，並影響著員工的價值取向，只有正確的企業文化核心價值觀才能讓企業立於不敗之地。
系統的蘇寧人才培養流水線,來支持企業快速擴張。
蘇寧的連鎖模式擴張，需要很多人才，由幾千人到10幾萬人的規模，必須打造一個可靠的人才模式。
早期的蘇寧，啟用了很多職業經理人，什麼工商管理碩士之內的，發現並不適合自家的企業文化。職業經理人都是為自己服務，不注重團隊，導致許多事情效率低下。
最後蘇寧決定不用職業經理人，培養屬於自己的事業經理人。事業經理人，注重團隊意識，責任意識，有事業心和企業共存亡。這些特點才是蘇寧需要的。
張近東說過:人力資源是蘇寧的王牌，什麼都能放棄，就是不能放棄人才。人才從源頭培養，每年招聘1000多名應屆大學生，系統的培養，打造屬於蘇寧的人才。
先把符合蘇寧企業文化的人才模型造出來，然後向流水線一樣的生產人才。當然沒有那麼刻板，至少是要認蘇寧同企業價文化值觀。
蘇寧低調的成功轉型“雲商”又一次戰略性的勝利。
這幾年蘇寧什麼都賣，什麼都投資，改名為“蘇寧雲商”，又是一次戰略性調整。
互聯網行業衝擊傳統行業時，張近東早就嗅到了危險的信息。在2011年就成立了蘇寧易購B2C電商平臺，默默經營，不斷提升線上的市場份額，到了今年已經做到B2C市場份額前三強，併成立了蘇寧易購汽車。你不得不承認蘇寧的前瞻性，面對互聯網衝擊從容不迫。單就蘇寧易購就躋身了世界500強，這是多麼牛的成績。
同時，蘇寧也不放棄別的電商平臺，進駐天貓，多一份銷售渠道提升自己的線上份額，與蘇寧易購協同並進，線上立於不敗之地。
線下開始了超市零售之路，推出了蘇寧小店，挑戰超市零售業，成為中國的沃爾碼一直是蘇寧人的夢想，蘇寧小店也是蘇寧的轉型之路。全國一二線城市，蘇寧小店正在快速的擴張，超市零售業面臨著蘇寧的挑戰。
蘇寧在轉型的過程中，還做起了投資，幾年前全國各地買了很多地皮，現在都賺翻了。投資體育收購國際米蘭，併成功扭虧為盈。現如今，蘇寧什麼都做啊，真可謂是雲商了，非常恐怖。
從以上可以看出在張近東的帶領下，蘇寧的戰略性轉型是多麼的成功，多麼勇猛。蘇寧轉型為蘇寧雲商，又讓蘇寧再一次起航，未來中國的沃爾碼會是蘇寧嗎？讓我們翹首以盼。
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