當今時代，數字化業務已成為常規業務。各行各業的高管都想通過數字化業務來增加收益，減輕面對顛覆性競爭對手時的壓力，並提供差異化的客戶體驗。這種對數字化的高度關注提高了 CIO 的地位。
由於範圍更大、影響更廣，如今 CIO 在加速以業務為主導的數字化創新方面發揮著關鍵作用。從業務的需求和客戶需求倒推，CIO 可以利用雲作為數字業務的適應性、敏捷性基礎，搭建起 IT 與業務之間的橋樑。
本期雲途的內容我們將賦能企業 CIO，並從五大方向切入闡述客戶為中心的領導力策略以便於 CIO 可以自檢公司的 IT 發展路線是否正在滿足日益增長的客戶需求
01 成為以客戶為中心的 IT 領導者
企業正愈來愈趨近於全球化，而產品和服務則正在向數字化進發，貫穿始終的，是客戶的期望閾值越來越高，因為他們掌握著信息和選擇的權利。要想跟上這種變化的步伐，同時對市場機遇和干擾做出反應，企業就需要業務敏捷性。而以客戶為中心的 IT 領導者，就可以創造條件，實現業務敏捷性。
以客戶為先
亞馬遜首席執行官 Jeff Bezos 曾說過，“顧客總是既敏銳又聰明的”，因此對於想要在市場上保持活力的企業來說，痴迷於顧客的需求是關鍵。對於 CIO 來說，這就意味著每一個決策都必須以客戶為中心——而客戶的想法是隨時在變的。將對技術與業務的深刻理解相結合，他們就可以點石成金，幫助改變公司實現價值的方式。
找到同盟
CIO 和其他業務領導之間的合作是制定由技術驅動的業務戰略關鍵。CIO 和他們的領導團隊必須對業務有深刻的理解，以便對技術所能做的事情以及其所能推動的價值有正確的估計，貼近業務的 CIO 能夠通過有效利用技術來賦予業務成果。
轉變心態
CIO 必須為他們的團隊提供一種目標感，而不是定義和控制 IT 交付，讓他們對客戶體驗負責。首先，團隊需要從一個定義明確的戰略或任務出發，使他們在做決策時能夠區分 "好 "和 "壞"。界定和形成這樣的戰略，同時為團隊的決策留有餘地，並不是一件容易的事。因此，擁有自主權的團隊則需要更多更好的領導力，而不是更少。其次，團隊需要在一個共同的平臺上運作，以避免不必要的冗餘。雲平臺使團隊能夠打造出驚人的客戶體驗，因為它們在減少意外複雜性的同時，還能實現創造力和協作。
重新定位 IT
改變 IT 內部的思維方式是改變 IT 外部思維方式的第一步。以業務需求為先的領導方式將贏得關鍵業務夥伴的信任，從而在共同決策、共同責任以及如何衡量數字業務計劃等方面達成一致。讓其他領導轉變對 IT 部門的看法，還需要 IT 領導團隊將其角色從管理者轉變為領導者。從預算、控制、跟蹤和監督解決離散問題的項目管理者，轉變為以激勵和創造創新空間的領導者。通過鼓勵創新，並快速實現創新，CIO 應該將 IT 重新定位為有價值的業務夥伴，而不是障礙。
02 傳達您的願景
IT 部門領導者擁有廣闊的業務視野，以及推動職能和部門轉型項目的能力和資源。這種有利位置讓 CIO 能夠高屋建瓴的看待問題，即IT如何使企業參與、競爭和增長。IT 是複雜的，但願景不能是複雜的——它必須直接將技術與戰略業務變革聯繫起來。CIO 需要從業務能力的角度解釋技術的使用，以保持利益相關者的興趣和可信度。清晰明確的雲戰略應將 AI、ML 和 IoT 等新興技術與企業交付新產品、進入新市場或改善客戶體驗的能力聯繫起來。
IT 可交付的業務能力
敏捷性
更短的上市時間
新增的或增加的收入
加速研發
創新性
差異化的客戶體驗
新產品和服務
拓展新市場
現金收益
提高業務效率
改善現金流
成本透明度和控制
引導，而不是限定
完善的框架、價值觀與明確的準則將描述 IT 如何處理問題，幫助團隊成員做出艱難的選擇和權衡，並指導（而不是限定）團隊如何工作。建立一個共同行為指南，有助於團隊排除雜念，專注於正確的優先事項。計劃會改變，但價值觀應該足夠持久以經受住多輪目標設定、實現和失敗的考驗。有了清晰的願景和圍繞價值觀的一致性，就可以更容易地設定目標，以確定 IT 部門將提供什麼以及如何衡量 IT 對業務的影響。
從已交付的產品以及工作出發，然後倒推……
在 Amazon，我們的使命是成為世界上最以客戶為中心的公司，所以我們絕大多數的產品路線圖都是從客戶價值聲明開始的。我們通過寫一篇新聞稿，描述產品並回答任何預期的問題。
撰寫客戶價值聲明是一項很有價值的工作，因為它以對客戶的價值來構建技術，並將重點放在我們想要提供的東西上，而不是以我們現有的能力來實現。這種高層次的價值主張，用淺顯易懂的語言寫成，而不是一份充滿行話的技術文件，因此容易被廣大的受眾所理解。我們在結果上保持一致，把如何達到目的的細節放在一邊。下一步是撰寫並回答我們關鍵利益相關者會有的常見問題（FAQs）。第三步是寫一份詳細的用戶手冊來解釋該解決方案是如何工作的，這可以讓受眾更好地瞭解最終的解決方案或產品。整個過程從客戶的挑戰或機會開始，並從那裡向後推進：
1. 如何確保我們能實現客戶利益？
2. 如何確保產品能滿足客戶的需求？
3. 如何從客戶角度衡量每個版本的價值？
4. 我們將如何收集和響應客戶的反饋？
第一份自檢表：為成功所建立的夥伴關係
您是否向團隊裡的其它同事傳達了以客戶為中心的願景？您是否與您的業務夥伴進行建設性的合作，以不斷提供推動價值實現的解決方案？
考慮以下陳述中的多少項描述了您的團隊與大企業的互動方式，可能會有所幫助：
我們的管理體系旨在促進與不同業務部門的合作關係的快速實現。
我們已經與業務團隊建立了合作運營的模型。
我們在團隊內部的每個層級都有強大的同行聯盟。
我們的團隊擁有清晰簡潔的彙報體系，並與組織內的其他成員分享。
我們主動向整個部門傳達我們的願景。
我們在每次產品發佈結束時都會舉行聯合彙報會。
我們的團隊對其工作擁有自主權和權力。
我們相信好的創意可能出現在每個地方。
創新並不侷限在特定的部門，而是跨部門、跨部門的所有人的責任。
我們迭代非常快且很頻繁，並經常推出最低限度的可行產品（mvp）來測試我們的假設。
我們有理解並支持我們目標的 C-level 領導層。
03 創建一個可共享的業務模式，為數字化成熟度打下基礎
通過將技術應用的重點放在客戶需求上，當企業認識到 IT 對創建一個更敏捷的組織的影響時，CIO 將有助於推動文化的持續變革。這是一個走向 MIT 所定義的“數字成熟度”的持續旅程。
建立基於雲的共享運營模式是數字化成熟度的重要組成部分，因為它減少或消除了低價值的工作，創造了運營費用的靈活性，並使 IT 部門可以自由地追求與業務夥伴進行新的、更深層次的合作。
達成共識的能力、流程和員工隊伍
CIO 們都很熟悉當業務運營模式和 IT 運營模式不緊密結合時出現的問題。在過去，業務會專注於向客戶提供產品，而IT則專注於提供技術能力和卓越運營。這種方法的問題在於，每個小組都朝著不同的結果努力，業務和 IT 各自擁有將想法南轅北轍，因此變成產品價值鏈的不同部分。
04 轉向產品思維
許多 IT 領導者在他們的職業生涯中花了很大一部分時間來規劃、執行和管理項目。產品思維是一種方法、夥伴關係和團隊結構的轉變，它使 IT 組織能夠專注於客戶成果。
傳統的項目思維是這樣的：
企業中有人有一個想法 → 為了讓這個想法得到資助，創建一個商業案例 → 然後獲得資金並確定優先級，然後組建一個團隊來交付項目 → IT 領導組建團隊，定義範圍，確認時間排期，建立計劃，並交付項目 → 他們衡量時間排期的準確性，項目是否按計劃進行，是否符合預算 → 工作被移交給支持部門，然後解散項目組...
以產品為中心的團隊
當 CIO 關注結果時，他們本質上是關注客戶的。他們將 IT 部門從計劃的束縛中解放出來，允許團隊根據需要進行假設、實驗、學習和調整。團隊可以依靠他們的核心價值來指導決策，並使他們專注於正在努力解決的客戶挑戰。
打造“最簡化惹人喜愛的產品”（新型 MVP）
產品團隊專注於小批量的開發而不是巨大的更新。大型企業的交付週期往往很長，要經過一年的時間，經過分析、設計、開發、測試等漫長的階段，才會發佈產品並交給支持。這種漫長的週期需要龐大資金的支持，很容易在整個項目中燒錢。只有在這一週期結束時，即應用最終投入生產時，企業才會發現產品是否符合市場的需求，其投資是否得到了回報。這種方法存在著與產品和市場契合度有關的重大風險，以及機會成本。
一個更以客戶為中心的方法是更頻繁地提供更迷你的版本，只推出足夠的功能。這些在亞馬遜稱之為“最簡化惹人喜愛的產品”，就是我們所打造的產品，這與我們對客戶的承諾是一致的。
"最簡化惹人喜愛的產品"——MLP是新的MVP
頻繁的小規模更新
投入的是小批量、多頻次的“創業型”資金
每個版本都會帶來新的價值
每次發佈後都會衡量商業價值
做出更小、更頻繁的發佈，讓 IT 部門能夠隨著客戶需求的發展，提供符合客戶需求的產品。快速迭代，幫助團隊確認產品是在正確的軌道上，並且它將提供預期的結果。MLP 還能幫助他們確定優先級：除了打造客戶關心的產品之外的任何事情都是開銷。
05 創建以客戶為中心的文化
CIO 可以以身作則引導部門完成這一變革，而不僅僅是指揮家。與業務夥伴一起樹立以客戶為中心的榜樣，鼓勵 IT 團隊也這樣做，並運用同理心來理解其他業務領域的挑戰。始終如一、專注的領導者可以激發整個企業的大規模變革。
推動可持續變革的兩個關鍵是注重多樣性和擁抱失敗，思想的多樣性創造了挑戰現狀的環境，而擁抱失敗則降低了嘗試新事物的風險。
用團隊多樣性中反映出您的客戶多樣性
多樣性和包容性原則和行動對建立高績效、以客戶為中心的團隊至關重要。通常情況下，最好的人才來自那些未知的地方。特別是在當今的環境下，技術人才很難吸引和留住，CIO 應該尋找素質，而不僅僅是能力。好奇心、建立（和打破）事物的願望、真正的以客戶為中心，這三項素質是無可替代的。
擁抱失敗帶來的教訓
當團隊害怕犯錯時，他們就會避免承擔風險，這樣做就會維持現狀。失敗刺激了創新，好奇心助長了發現。創建創新文化是伴隨著失敗而來的。管理失敗是一個平衡的過程：CIO 需要創造一個允許失敗的環境，同時知道何時進行干預。
卓越的技術基礎之所以能夠實現數字化業務，正是因為它降低了失敗的成本。一個有效的雲運營模式可以實現安全、低成本的實驗。可以對各種想法進行探索，如果失敗就放棄，如果成功則擴大規模。失敗不易啟齒，但團隊需要得到“失敗沒關係”的保證，並在事情出錯時去尋找失敗帶來的教訓。當然，沒有人願意失敗。但如果你需要真正地創新，就必須願意承擔適度的風險，並接受沿途的失敗。我最喜歡在 Amazon 工作的一點是，這是一個真正擁抱失敗和學習價值的文化。
第二份自檢表：IT 團隊的文化
您的團隊是否擁有利用數字化轉型的所有可能性來提供客戶價值所需的技術、流程和支持？
在以下標準中，有多少準確描述了您的團隊？
我們擁有客戶價值宣言，並始終從客戶角度出發。
我們的開發路線圖是由客戶的內部和外部需求決定的。
我們將失敗視為創新的必要組成部分；我們從小規模開始，進行試驗，並不斷迭代。
我們踐行持續開發，不拘泥於預定義的範圍和時間表。
我們在每個交付結束時提供定期反饋。
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我們儘可能地實現自動化，而不是手動流程。
我們關注外部趨勢，並利用數據獲得更深層次的商業智能；我們緊跟不斷變化的步伐。
每個團隊都可以訪問按需、自助服務的雲基礎設施。
我們的開發人員瞭解並負責他們所創建服務的日常運營。
CIO 們正在對 IT 部門進行重大調整，以應對數字化業務需求和機遇。為了更有效地與業務夥伴合作，CIO 必須將技術放在一邊，專注於內部和外部客戶。與業務夥伴就優先事項達成共識，並準確定義所需的業務成果，將有助於 CIO 找出 IT 組合中的差距和重合部分，並確定實現業務所需能力的明確選擇。
隨著客戶對價值和體驗的期望值不斷提高，企業需要確保自己足夠敏捷，以保證走在技術的前沿並擁有壓制顛覆性企業的力量。CIO 在幫助企業進化其文化、運營模式和數字業務基礎方面發揮著不可或缺的作用，並以此實現持續創新。
