1980-2020年，彈指40年間。
從偏居中國東南的邊陲小鎮，發展為GDP達4020億美元的一線城市，深圳特區成立40年，創造了世界經濟史上的一個奇蹟。放在國際上看，深圳GDP總量能在全球經濟體中排第29位。
而在深圳奇蹟發生的40年中，最成功的企業是哪一家？是華為、騰訊，還是招商、萬科？
如果只從世界500強的角度來看，這家企業是中國平安，世界第21位、全球金融集團第2位。
它的名稱冠以“中國”字頭，但又不是央企，而是中國最大的混合所有制企業。
32年時間，從418萬的營收，飆漲到1.17萬億。今天，中國平安資產8萬億，平均每天營收32億元、賺4.1億元。
平安1年的納稅，就佔到了全中國稅收的近1%，佔深圳總稅收的近7%；每800箇中國人中就有一個平安人，每7箇中國人中就有一個是平安的客戶。
而它的主要領導人，從創立至今就沒有改變過，一直是馬明哲。
平安和馬明哲的故事，與深圳、與所有偉大企業的崛起歷程是相似的：
這是一個從激情到理性的故事。
中國平安，“蛇口精神”的傳承
很多人會懷念那個激情澎湃的年代。
深圳的改革開放，始自鄧小平的一句“殺出一條血路來”，而第一片試驗田就在蛇口。
這裡是中國改革的“試管”。當年袁庚創辦的蛇口開發區，就像站立在改革的潮頭，一時十分新鮮，以致當時中國許多熱血青年像當年投奔延安一樣地來到蛇口。
其中有一個人，叫做馬明哲。平安的故事正是從蛇口開始的。
馬明哲出生在一個部隊家庭。他有衝勁、願幹事，也能幹事。湛江的一位老領導就對他說，與其待在封閉的粵西，不如趁著年輕到開放的蛇口闖一闖。
1983年夏天，28歲的馬明哲就這樣到了蛇口。在蛇口，馬明哲遇到了袁庚這位對他影響深遠的人。
當時，蛇口工業區開了一個會，有人提出，因為經常有員工受傷，能不能成立個基金給員工做保障。
因為這件事比較新，很多人覺得簡直是天方夜譚，根本不敢接這個活。
唯獨馬明哲說，你們不要，給我，我來做。
他專門乘船到香港拜見袁庚，懇請他為構想中的保險公司寫一封推薦信。袁庚最終也同意了。
跟許多偉大的企業相似，平安的創辦完全是個偶然，是由馬明哲的激情和理想主義所驅動的。
花了將近700天時間，多次跑到北京遊說，馬明哲終於搞定了平安的保險牌照。
1988年，中國平安在蛇口誕生。這一年，從臺灣來的郭臺銘在深圳成立了富士康；稍早幾個月前，任正非在蛇口創立了華為。
這群“冒險者”，當時都憑藉著一腔熱情，做著理想主義的大夢：
任正非在沒有資本、沒有技術、沒有人才、沒有背景“四大皆空”的起步期，喊出的理想是“20年後，三分天下有其一”；馬明哲當時也有一個理想“平安必定是未來中國崛起背後的核心企業之一”。
那是改革開放的第一個10年，人的覺醒的氣息瀰漫在城市、校園和新興工業區中。有人感嘆“那時幹得特別帶勁，特別有盼頭，只要努力就能見到收成”。
這種洋溢著激情的幹勁，在平安創辦初期同樣隨處可見。
當時，馬明哲經常坐火車到全國各地出差，路上總抱著一本英文詞典背單詞；很多平安人也還記得，當時他在開車上下班途中，都開著錄音機練英語聽力。
平安成立時只有13名員工。在那個大多數人還不知“保險”為何物的年代，平安的業務員每天都騎著一輛自行車，頂著烈日走街串巷，挨家挨戶“掃樓”，午飯常常是隨便在外面買兩塊麵包，晚上回公司打保單，夜裡就睡辦公室的地板上。
毫無疑問，中國平安創立初期正是憑藉著馬明哲和平安員工們的激情奮鬥，在一片荒涼的不確定性中一寸寸地向前開拓。
所以就連袁庚也不止一次地說過，蛇口精神最好的傳承者是平安。
膽大敢為的馬明哲，可以說將蛇口“敢想、敢言、敢試、敢闖、敢為天下先”的“五敢精神”發揮得淋漓盡致。
不難發現，偉大的企業和企業家無不是改變世界的探險者，他們魯莽、無畏，無比貪婪地創新和創造財富，也時常做著白日夢，手裡握著一張確定的牌，目光盯著另一張不確定的牌，在成功與失敗的無常交替中持續冒險。
然而，如果僅僅憑藉著一股闖勁、莽勁就能把企業做大做強的話，那個時代將湧現出更多比平安更偉大的企業。
那麼，為什麼只有平安做成了今天的規模呢？
其中最為關鍵的一點，正是馬明哲身上所特有的理性，讓平安從激情驅動的草莽發展，轉向理性、穩健的成長。
平安壯大的密碼：馬明哲的個人理性
企業的持續成長靠什麼驅動和支撐？
一般來說，主要依靠兩種力量，激情的力量和理性的力量。
任何民營企業都會經歷一個原始積累期。這個時期的管理、發展模式，在嚴格意義上沒有經過理性的設計，或者說只有一個出於直覺、粗糙的設計。
而企業要想做大、走遠，往往需要靠理性的力量來支撐。
就像王石當年創辦萬科時，讀到了一本書叫《新教倫理與資本主義精神》。
書中講到新基督教強調科學、理性，這是他們做企業的基礎。所以工業文明產生在西方是有它的道理、有文化倫理基礎的。
王石讀完後很感慨，說我幹企業一定要講制度、講規則，所以他創立萬科時就提出了兩個東西：職業經理人制度，強調人的自我驅動；陽光照亮的體制，講理性、講規則、講制度。
平安同樣經歷過這樣一個歷程，從一個靠激情驅動的“毛頭小夥”，走向以理性為基石的成熟組織。
1993年，馬明哲實地考察了美國保險市場，一共參觀了近30家公司，並且在美國的保險學院高級管理人員培訓班學習了1個多月。
這次遊學對馬明哲觸動很大。回到深圳，他告訴同事：
“越瞭解越後怕，美國大公司主要靠管理，一切計劃得都很周密。而國內的做法是東一榔頭、西一棒槌，雖然有衝勁，但經驗主義的東西很多。隨著規模擴大，管理難度一定會越來越大。”
於是，馬明哲開始為平安尋找“理性”的力量。怎麼做呢？從別人造好的“橋”上過，付點過路費。
1994年，平安成為中國第一家引進外資的金融企業，摩根士丹利和高盛兩大世界級投行參股平安。
接著，馬明哲聘請了安達信擔任財務顧問。據說，安達信首次進駐時，就列出了厚厚的一份報告，涉及200多個整改問題。
當時平安財務部有個老同志擺擺手，說老外不懂中國國情，“中國企業的一些財務處理手法是有中國特色的，符合國內準則就可以了”。但安達信回覆，如果這樣，只能出具“保留意見”的財務報告。
平安財務部連夜加班加點更正。馬明哲就在背後默默支持，經常半夜開車出去，為團隊買腸粉當夜宵。
再到1997年，平安與國際知名諮詢公司麥肯錫合作。當時外界很多人覺得平安在“自尋煩惱”，何必花一大筆錢請外人來給自己挑刺呢。
但馬明哲不這麼看，他認為這是平安走向國際化必須補上的課，“誰做得優秀，就要去看去學”。
以至於平安內部有個說法：“平安的發展，趕不上馬明哲的想法。”
彼時，中國金融業進入了分業改革的階段。敏銳的馬明哲看到綜合金融一定是未來的趨勢，為此他到處找人溝通，也忍受了被停設機構的巨大壓力。苦熬8年，終於等來了綜合金融的嘗試機會。
這一次，馬明哲再次看對了。經過幾年發展，平安相繼在香港和內地上市。2008年，平安首次進入《財富》世界500強榜單，排名第462位。
儘管當時平安仍在高速成長，傳統金融巨頭依舊呼風喚雨，但馬明哲內心深處卻一直有一個憂慮：金融業的成長性始終有限，必須找到新的動力，不變則死。
他開始拿起“望遠鏡”找對手。馬明哲研究了全球市值排名靠前的巨頭，清一色都是科技公司。
“20年前，全球前10大市值公司中有7家來自金融，3家來自鋼鐵石油行業。如今全球前10大市值的企業，已經幾乎不見傳統金融企業的身影，前7位都是科技公司。”
馬明哲認為，它們才是平安的“終極對手”，順著這樣的思考，他有一個夢想，跟谷歌、亞馬遜等科技公司對標。
過去10年，馬明哲從甲骨文、IBM、麻省理工等機構招納了近3000名科學家、3.5萬研發人員。從人員結構看，現在平安集團40萬員工中，已經有11萬在互聯網和科技型企業中工作過。
未來，科技人員在平安員工中的佔比將提升到40%。
同時，平安過去10年在AI、雲計算、大數據、區塊鏈等核心技術上投入了500億元用於科研，並預計未來10年的投入將達到1000億元。
2018年，平安對未來戰略的規劃變為“金融+科技”“金融+生態”，用科技賦能金融、科技賦能生態、生態賦能金融。
現在，平安的科技板塊旗下共有11家互聯網科技公司，2019年的市場估值已經達到了700多億美元，倘若它們整合為一家公司，在中國互聯網公司中的市值將僅次於阿里巴巴、騰訊、螞蟻金服，與字節跳動和美團點評相當。平安服務的互聯網用戶已接近6億人。
比如，創建於2015年的平安好醫生，在短短5年時間裡，成為全球最大的醫療健康服務線上平臺，市值超過1000億元人民幣。
同年創立的金融壹賬通，已為全球600多家銀行、超3000家金融機構提供服務，在美上市後最高市值超過100億美元。
2011年成立的陸金所，目前是中國最大的網絡投融資平臺之一，最近一次估值近400億美元。
過去提到中國科技、互聯網，言必稱“BAT”。而現在有人說，談及世界級科技創新公司，“BAT”的說法已經過時了，現在是“PATH”：平安（P）、阿里（A）、騰訊（T）、華為（H）。
這就是馬明哲常說的“牛刀效應”，“殺雞用牛刀”，因為光“殺雞”還是遠遠不夠的，未來平安的競爭對手都是“大牛”，所以看似多花了力氣，但最終擁有了“牛刀”的能力，這時不但“殺雞”易如反掌，也能用“牛刀”打天下。
平安從啟蒙時期的激情驅動，到現在做大做強，最關鍵的一點，正是馬明哲身上的理性。
歷數平安的發展歷程，不難發現，馬明哲就像一位“鬥牛士”。
做企業和“鬥牛”的道理幾乎相同，一開始下場搏殺靠的只是勇氣，要想真正在鬥牛場上游刃有餘、做出一家偉大的企業，單靠勇氣是無法成事的，還要依靠人的技巧、理性、冷靜以及對下一步的預判。
百年平安，該如何實現？
在中國這批卓越的企業家當中，馬明哲可以說是其中最為勤奮、最具理想主義色彩的一位。
據馬明哲身邊的人透露，直到現在，馬明哲依舊每天晚上工作到凌晨2點、早上7點起床，每天只要在公司就有6-8個會議的安排，每週還會面試10-20個管理崗位的候選人。
平安許多高管都曾在凌晨2點多收到過馬明哲的郵件，過問的都是工作上的事情。因為馬明哲經常會突然想起一件事情，怕睡醒忘了，於是就爬起來發郵件。
馬明哲的時間似乎永遠不夠用。他和高管說話，往往一句話剛說完就走，只留下轉身離去的背影，因為他腦子裡又跳出了下一件事。
他像管理企業一樣管理自己，非常有韌性，充滿了企業家精神。他對創辦一家基業長青的公司的興趣，遠遠勝過了積累個人財富的慾望。
同時，他還是中國最具前瞻意識、最理性的企業家之一。
馬明哲不愛交際，一個原因就是為了把時間空出來，去想戰略的事情，想5年、10年甚至15年後的東西。
他說：“我如果只做今天平安要做的事，那平安就沒有明天。所以，只有做明天的事情，平安才有明天。”
馬明哲的理性，還表現在他的低調上，他出現在公共場合的次數屈指可數，原因是不希望企業被個人所“綁架”：
“宣傳個人看起來效果最好、成本最低，但將個人的榮辱興衰與企業發展綁架起來，是對企業的不負責。”
可以說，馬明哲是比較罕見的將個人激情與理性平衡得非常好的企業家。
但老辣如馬明哲，自然也意識到了一個問題：
企業家的激情和理性，雖然可以幫助企業在一段時間內做大做強，但總有一天也可能發展成組織的障礙。
他說：“平安要想成為百年老店，永續經營，就不能依賴於某個人的品牌和作用。”
所以，馬明哲早就開始考慮更長遠的得失了：
如何將平安從過去一個人、一小撮人的激情與理性的驅動，轉變為建立起一種制度的理性，並讓大家心甘情願地為了共同認可的價值觀和使命而奮鬥，最終良將輩出。
這個問題，才是真正的利在長遠，是所有偉大企業家都要面對的一個終極問題：
任正非30多年來幾乎每10年都要和高管團隊為華為畫藍圖，幾乎每天都在思考怎麼“搭積木”——理念積木、制度積木和組織積木。
馬雲在退休時，曾有過一句感慨“制度就是一切”。作為阿里巴巴制度、文化和價值觀的開創者，馬雲無疑是個“制度自信者”。
馬化騰也曾多次在內部強調，要讓制度多說話，讓人少說話。
對於最喜歡做“從0到1”工作的馬明哲來說，他現在在平安內部的角色，已經悄悄地完成了轉變：
從原來下場踢球，到現在轉身變成領隊、教練員。
“你可以相信10個人、100個人，甚至1000個人，但人是會變的，你不可能相信1000個人一輩子”。
所以馬明哲說：“平安經營和發展，一定要建立在制度化的基礎上。而我的工作在於努力創造一種機制，交出一個誰都能帶著向前走的平安。
無論我個人何時退出，平安都會像一艘有自驅力的航空母艦，勇往直前。未來，我希望我能變為觀眾。”
我們發現，到今天為止，馬明哲至少已經佈局了以下3點：
1. “聯席CEO”制度
業內人士都知道，馬明哲求才若渴，誰在行業裡冒尖了就會被他盯上，他可以讓獵頭公司的高管在你辦公室樓下的咖啡店上班，一兩個星期天天找你說喝杯咖啡，從不怕被拒絕。
同時，馬明哲還善於給人才一個上升的通道。所以2018年12月，平安開始增設3個聯席CEO的崗位，分別統籌管理個人、公司、科技業務，有利於“集體決策、分工負責、矩陣式管理”。而馬明哲也在今年7月辭任了平安的CEO。
2. “簡單純粹”的文化
早在20年前，馬明哲就認識到，現代企業的競爭歸根到底是企業文化的競爭，用他的話說，“企業有資本沒人不行，有核心技術沒人不行，企業僅有人也不行。優秀的企業文化才是強大生產力，只有這樣，才能有效協調企業員工，讓大家擰成一股繩”。
所以馬明哲一直認為，“人際關係簡單化是好企業的重要特徵”。他想在平安倡導一種最簡單的人際關係，營造出一個“真正讓人幹事業”的環境。
平安對“大企業病”的警惕性一直都非常高，不搞論資排輩、拉幫結派那一套，一切以“價值最大化”原則作為衡量標準，大家都用實實在在的業績說話，把心思花在“搞關係”上得不償失。對於熱心搞辦公室政治的人，團隊裡的其他人也會慢慢疏遠他。
平安不喜歡“三拍”型幹部，就是拍腦袋決策、拍胸脯保證、出了事拍屁股走人的幹部；要的是“三比”，和過去的自己比、和同行比，還要和集團內的兄弟公司比。
在馬明哲看來，如果偏離了這一點，企業就容易失去方向。
所以為什麼平安在規模不斷擴大、結構複雜化的同時，沒有老化、僵化？就是因為目標單純、行動務實，沒有彎彎繞繞，也就避免了“大企業病”。
3. 把制度建立在流程上，把流程建立在系統上
在中國企業中，不受人情左右，對事對人公平公正，“講原則”很重要。
為此，平安設立了一個內部稽核制度，“把制度建立在流程上，把流程建立在系統上。”
平安全集團上下，都知道平安集團首席稽核官葉素蘭是個不會賣人情的人。
馬明哲說過一個插曲：不少子公司的負責人，都會以業務發展需要為由，來找自己“開點口子”。有時即便是他本人，也會礙於人情世故，不好意思直接拒絕。
於是他就把這些事往葉素蘭身上推，“我會和這些負責人說，你們去找葉素蘭，如果她同意這麼做，我就同意。然而他們壓根就不敢去找她，最終也就不了了之了”。
結語
1997年，北京的經濟學家魏傑曾下過一個預言：
“這是一個大浪淘沙的階段，非常痛苦，我估計再過10年，現在的民營企業200箇中間有一個保留下來就不簡單。垮臺的垮臺，成長的成長。”
30多年前，有一批跟馬明哲在同一時期下海的民營企業老闆，做著倒買倒賣的生意，應該是改革開放後最早富起來的一批人。
他們中的大多數把賺錢的意義、商業的意義定義為：第一是存錢吃利息；第二是“早上皮包水，晚上水包皮”，開著當時進口的日本藍鳥、皇冠汽車滿世界風光。
他們百無禁忌，從不按牌理出牌，所獲取的超額利潤，是以傷害大多數按牌理出牌的人的利益為前提的。
於是，在那個年代，中國企業界的一些企業家，形成了一種非理性的市場運營模式和思維。無數企業“其興也勃焉，其亡也忽焉”。
但最終還是迎來了激情年代的終結，一代草創型民營企業家面臨被集體淘汰的命運。坐牢的坐牢，垮臺的垮臺。
和一切偉大的組織一樣，企業既是功利的，又有崇高性；既是實用主義的，更是有遠大理想抱負的。
企業雖然以創造財富為天職，但卓越的企業並不以賺錢為目的。
只有真正胸懷理想，按照基業長青的方式做企業，把創造典範模式，以及推動社會、行業進步，看得比短期賺多少錢更重要，才能最終在商業上取得真正的成功。
馬明哲、任正非、曹德旺，等等，這些企業家正是典範。
馬明哲多年的“戰友”、平安集團監事會主席孫建一曾說，馬明哲對生活的要求極其簡單。一天開12小時的會，可能中午只吃兩塊三明治或一個漢堡包。
“我們都說他既不會玩，也不會吃。除了必要的應酬，很多時候他就吃快餐。也不太會喝酒，一喝就容易醉。”
有一年，在平安迴歸A股上市的慶祝酒宴上，他多喝了幾杯，話多了一些，邊喝邊說：
“我這輩子不想做別的事，只想把平安做好，讓這個民族企業和國際公司一樣好，甚至比它們還要好。”
參考資料：
[1]. 秦朔，陳天翔，無止之境
[2]. 田濤，理念、制度、人
[3]. 吳曉波，大敗局I
[4]. 正和島，袁庚為什麼能搞好蛇口
