上週，我和家人請了一位中醫大師來家裡吃飯。
這位大師治好過很多危重症患者，我很好奇他為何如此神通廣大。
他擺擺手，很謙虛地表示，自己不行。
我當然不信，醫院治不好的病人都給治好了，這叫不行啥叫行？
他見我不信，便放下筷子，很認真地給我講了個故事：
據說，司馬遷的《史記》裡記載過這麼一件事：
魏文王曾經問名醫扁鵲：“你們家兄弟三人，都精於醫術，到底哪一位最好呢？”
扁鵲回答：“大哥最好，二哥次之，我最差”。
魏文王不信，又問：“那為什麼你最出名呢？”
扁鵲又答：“因為我大哥治病，是病情發作之前他就給人家治好了，所以一般人都不知道是大哥治好了病，所以他的名氣沒辦法傳出去。”
“我二哥治病，是在病情剛出現的時候就開始治了，所以別人都以為他只能醫治一些輕微的小病，所以他的名字也沒有傳播出去。”
“而我治病是在病人最嚴重的時候，所以人們就以為我醫術高明。”
大師講完這個故事，頓了頓，說：“真正厲害的醫生，治的都是‘未病’，未來的病。”
聽完他的故事，我不禁陷入了沉思。
想想看，好像的確如此。
在現實生活中，我們更傾向於稱讚和獎勵那些解決眼前問題的人，尤其是那些“力挽狂瀾”的英雄，而不是提前發現問題、解決問題的人。
舉個例子：有兩名交警，他們的工作都是減少交通事故的發生。
其中一名交警，每天會站在一個經常發生事故的街角。當司機看到他的時候，就會變得更加小心謹慎，於是車禍發生的幾率也就變小了。
另外一名交警，他會每天躲在拐角的地方，司機一般留意不到他。但當他發現司機違規的時候，就會立馬出現，去給司機開罰單。
兩個交警處理問題的思路完全不一樣：前一名交警的做法是解決“上游問題”，他提高了司機的警惕性，讓司機有意識地進行安全駕駛，進而避免問題發生；
後一名交警的做法是解決“下游問題”，也就是當問題出現的時候，他才去處理。
按道理說，前一名交警的做法應該更好。但在現實生活中，哪位交警的工作會受到獎勵呢？
事實往往是後一名交警，因為他開出了一堆罰單來證明自己做了很多工作；前一名交警雖然更有效地解決了問題，但往往得不到任何東西。
這個問題非常普遍，上到國家，下到企業，都是如此。
比如，世界各國都會在衛生健康方面進行大量投資。但投資衛生健康系統的具體方法，每個國家都不一樣。
總的來說，一般有兩種做法：一種是在上游進行投資，比如給民眾提供更健康的食物、更好的營養，加強他們運動鍛鍊的意識等等，用這些方法來讓人們少生病；
還有一種做法是在下游投資，也就是加大對於醫療技術的投資，保證人們在生病之後，可以得到更好的治療。
這兩種方法哪一種更好呢？從美國和挪威這兩個國家的情況對比，可以窺到一些端倪。
這兩個國家在衛生事業上的支出佔國家GDP的比例是差不多的，但他們選擇了兩個截然不同的方向：
美國把大部分錢花在了下游，所以美國擁有世界上最先進的醫療技術，治療水平是世界一流的；而挪威，則把很大一部分錢花在了上游。
就是這一點的不同，讓挪威的衛生健康指數在很多方面都超過了美國。
比如，在嬰兒死亡率方面：挪威排在第5，美國排在34；
在預期壽命方面：挪威排在第5，美國排在21；
在幸福指數方面，挪威排在第3，而美國排在第19。
國家如此，企業更是如此。
美國有一個在線訂機票、酒店的旅遊網站，叫Expedia，有點類似於中國的攜程網。
Expedia網站
在2012年的時候，Expedia的一位客戶經理發現了一件奇怪的事情：基本上每100個客戶裡面，就有58個客戶會給公司的後臺打電話，這給公司的客服帶來了很大的壓力。
其實按道理說，公司的網站大多都是自助服務，直接操作就可以，根本不需要再去跟後臺客服聯繫。
即便有些人有特殊需求，比例也不應該這麼高才對。
但是一開始，沒有人考慮這個問題。
客服部門只是一直努力改善客服人員的能力，他們花了幾年時間，對客服進行了專業的培訓，最後把通話的平均時長從10分鐘縮短到了2分鐘。
但這位客戶經理發現這個現象之後非常疑惑：“為什麼是2分鐘，而不是0分鐘呢？”
換句話說，為什麼會有這麼多人給後臺打電話呢？這是正常的嗎？
他決定調查一下這件事。
經過一番調查之後，他發現：這些客戶打電話的主要目的，是向公司索要一份行程單。
原來，當客戶在Expedia預定了服務之後，公司會發一份行程單到客戶的郵箱。但很多客戶在填寫郵箱的時候，會不小心填錯，這導致他們沒辦法收到行程單。
另外，也有很多人的行程單雖然收到了，但卻被分配到垃圾郵件裡，所以也看不到行程單。
找到這個原因之後，Expedia公司的技術團隊就開始在網頁上做調整，要求客戶填寫兩遍郵箱。
他們還創建了一個專門的按鈕，讓客戶可以直接調用行程單。
就是這樣一個簡單的改進，讓給客服打電話的客戶減少了很多，比例一下子從開始的58%，下降到了15%。
在沒有做出這個改進之前，僅僅2012年一年，客服就要處理2000萬個索要行程單的電話。
如果每個電話的成本是5美元的話，那就相當於一年浪費了1億美元。
在這個案例裡，找客服的用戶太多、客服壓力太大是一個下游問題；而網頁上出現的技術漏洞，就是一個上游問題。
在遇到客服壓力大這個下游問題之後，很多人會想當然地從客服的角度去解決問題，卻忽略了導致這個問題出現的“上游問題”。
但只要上游問題不解決，那下游問題就是無法杜絕的。
反過來說，如果能儘早發現上游問題，並且提早解決的話，那就可以徹底杜絕下游問題的出現。
哪怕沒辦法完全杜絕，也可以大大提高解決下游問題的效率。而且更重要的是，這麼做可以避免產生一些嚴重的後果。
這也解釋了為什麼真正優秀的公司，都無比重視使命、願景、價值觀。
我之前讀過一本書，是微軟現任CEO納德拉寫的，叫做《刷新》。
納德拉《刷新》
根據納德拉的自述，他讓幾近沒落的微軟重回市值巔峰的秘訣只有一個：重新改造和重視微軟的使命、願景、價值觀。
但坦白講，當時我讀這本書的時候，並不是太理解。
實際上，納德拉做這個決定也並不容易，在內部曾經被各種質疑。
大家都覺得，微軟已經到了生死存亡的關頭，應該做一些更實在的事情，比如：如何奪回被蘋果搶佔的市場份額，怎樣升級迭代自己的產品。
在這麼關鍵的時刻，不把精力放在實實在在的業務上，偏要搞使命、願景、價值觀這麼虛頭巴腦的東西，很多人無法理解。
有人甚至認為，當時的微軟就相當於一棟著了火的房子。納德拉看著火勢蔓延，還不緊不慢地說：我們要打一口井，井裡的水不光能救眼前的火，以後就算再發生火災，也不愁沒水了。
但不少人都覺得，納德拉的方案不切實際：等井打好了，房子會不會已經被燒光了呢？
但很明顯，納德拉想明白了一個問題：如果就這麼匆匆忙忙救火，火災過去之後，大家就肯定不會再去打井了。
要是每次都這麼反反覆覆，總有一天會來一場大火，把房子全部燒光。與其這樣，還不如一鼓作氣把根本問題給解決了。
重回巔峰的微軟如此，如日中天的阿里巴巴也是如此：
新人入職阿里之後，第一節課就是學習使命、願景、價值觀；
公司不但會定期組織文化宣講，還會把使命、願景、價值觀納入到考核體系，影響收入和晉升。
在阿里看來，一個公司的規章制度，是法治；使命、願景、價值觀，是德治。
法治，解決的是“下游問題”；德治，才能解決“上游問題”。
看似捨近求遠，可一旦解決，很多問題壓根就不會出現了。
所以，一個理想的組織，一定是德治優先於法治。
關於“上游問題”，推薦你讀一本書：
Dan Heath《上游問題》
書的名字叫做“Upstream”，翻譯過來就是《上游問題》，作者叫Dan Heath。
好好讀書，勤于思考，爭做一個能發現和解決“上游問題”的人。
