員工做事總會出錯，如何讓他精益求精？
其實重要的不是看他做了什麼，而是要檢查還有什麼沒有做好。
很多公司的品管部經理在產品做的不夠好的時候，先拒收，然後管計劃的把這個驗貨報告拿給總經理那裡去搞特殊，最後我們的品管部經理不得不簽收，這種情況品管部經理感覺到被人打了耳光，感覺在公司沒有地位，公司領導好像是在偏袒生產部門、計劃部門。
其實質量標準一定要分出上、下限。能夠特收的叫下限，你認為可以的叫上限。做管理者的不是體現在你用上限去拒收別人，而是你能抓住底線，然後去拒收去把關。換句話說在公司裡面別人不敢要的東西你敢說要，你才叫有料的品管部經理。因為你對客戶的質量標準把握得比誰都更精確，就算是質量差到很離譜，但是你知道雖然質量是比較低了一點，但是我知道客戶能過關，這就叫品管部經理的水平，別人不敢說要的，你敢說要。
做人也要有底線，也要有下限，我在一個港資企業做常年顧問的時候，我曾經跟他們的主管聊天談話，談到什麼呢？你跟我說領導的要求太高，如果完全按照你的要求去檢查，手下會抱怨，那我告訴你，即便你對領導的標準要打折，你跟手下也要有底線。有底線的概念換句話說，有底線才會有個性，有個性的主管他一定會遵守底線，這樣他的個性才能得到保持和維護。
這裡面有幾個要點：
1. 設定下限才能向領導交代，才能過關；
2. 明確底線才能避免惹出麻煩，觸及紅線；
3. 責任轉移和責任落實。
在外資企業，我們曾經有一句話，在老闆幹掉我之前我要把你先幹掉，積極來看，這就是責任落實，領導要能夠追究我們的責任，我們也要有證據，也要有資料能追究手下的責任，這才叫管理，至少責任落實下去了，這就是做人要有底線，做管理要有下限的道理。
有了底線這個概念的基礎之上，還要知道什麼叫反向糾錯法？
就是我獎勵你100分，然後抓住問題往下扣，有多少問題就向下扣多少分。在實際工作中所謂工作的下限代表的是工作的過程，代表的是基本的工作，代表的是能做到，不做不行的工作。我們有很多公司也在做績效考核，也有30%的工資在浮動，但是他們的效果不好，為什麼？因為他們採用的不是扣分法，而是給分法，什麼叫給分法？假設我們有50項工作，有50項要求，如果總分是100分，那麼平均每一項就是兩分，這就是給分法，但是我說的扣分法是如果有50項工作，如果你放了5項是我們認為不能容忍的，那麼每發現一項就要扣20分。那麼要是50項都沒做到，就要扣1000分。當然你會說總分才100分，扣到1000分有意義嗎？所以我要告訴你，不是我們要扣他1000分，而是要讓他知道不是要等到他50項全部都不做好才得0分，而是說50項有可能只有5項8項沒做好就要得0分了，這就叫聚焦有問題的部分，聚焦沒有做好的部分，只有這樣來做，我們的團隊才能夠去追求所謂的精益求精，才能追求好上加好。再說一遍聚焦有問題的部分，能做到的，不做不行的那個基準。比如說80分或者90分最下面那是基礎的部分，後面那一部分才是我們管理的焦點，管理的難點，這就是我要說的聚焦有問題的部分，所以才用扣分法，就會比較能夠促進他們去把剩下的沒做好的那一部分把它做好。
接下來我再告訴你扣分法跟加分法的不同。扣分法人們比較在乎，加法人們比較不在乎。比如說同樣是88分或者是92分，用扣分法來看92分的時候扣的是8分，88分的時候扣的是12分，88分跟92分相差4分，如果用88分或者92分做基準來看，相差也就是1/22或者1/23，所以人們不敏感用給分法，你給他88分還是92他都不會有感覺，但是用扣分法就不一樣了，同樣8分和12分只相差4分，但是他用8分和12分做基準相差就有40%，所以扣分法員工會比較在乎。
我這裡有一個思想，做管理重要的不是讓員工高興，而是要讓員工在乎。反向糾錯法、下限管理法，它的基本道理，下線的工作必須做到，不做不行與基本工資掛鉤，只罰不獎；反向糾錯做法意味著我不檢查你做了多少，我只檢查你什麼沒有做好，反向糾錯法可以降低管理成本。要是真想去捕捉他的錯誤，你必須要把51項工作全部檢查完了，你才能給他打分，但是如果有反向手法，我只要發現你做的不好，剩下的我不用檢查了，另外如果他得88分或者90分我們只需要發現他10%、12%沒做好的就夠了，我不需要正向去檢查他百分之八九十做好的工作。
但是如果我們遇到難做到，不好做的，我們採用加分法，採用正向列舉法，我們要扣他的分基本工作，我們給了他一份基本工資，他沒做好我們就往下扣，但是難做到的不做不好的，我們沒有辦法跟基本工資掛鉤，這個時候我們用加分，用獎金來解決問題，特殊貢獻，特殊的業績，重大的業績的部分，比較難做到的部分，由員工舉證。
