ALB對話天同首席合夥人蔣勇律師，分享獨一無二的天同特色及其核心競爭優勢，暢談對未來的展望。
原文刊登於ASIAN LEGAL BUSINESS (June 2018 China Edition)
ALB
天同探索出了一條適合精品所發展的新模式，可否詳細闡釋下這種管理之道？
蔣勇：就天同自身的體會來說，我覺得精品所發展的核心在於精準定位。我們常常講一個詞叫作“單點突破”。在定位發展的初期，我們只有刻意收縮自己的規模和領域，才能把有限的時間和資源用在一個更深的點上，實現突破。
單點突破在天同是這樣考慮的：我們只做重大疑難複雜的商事訴訟，所以我們的流程就完全圍繞這個定位來設計。從基本信息的錄入，到利益衝突檢索，到預立案，到確定承辦團隊，每一步都變得非常單純。
與這套設計流程相關的，是整個組織結構的完善和調整。我們圍繞著訴訟流程，設計了“業務秘書-輔庭律師-出庭律師-合夥人”的分工體系，讓不同的人負責服務流程中不同類型的工作，充分協作，工作效率大大提升。我們的晉升結構和薪酬體系也圍繞著這樣的體系來搭建，創造出更適合訴訟律師的成長環境。
所以我想，對於精品所而言，專注在一個單點上，圍繞這個單點搭建整套組織架構和業務模式，把它做深做透，就可以在法律服務市場上建立起我們的優勢。
ALB
高端商事訴訟目前的市場格局是怎樣的？天同的競爭優勢是？
蔣勇：這個市場格局是和司法環境緊密關聯的。司法公開不僅帶來了“陽光司法”，大量公開的裁判文書也讓司法規律有跡可循。“以庭審為中心”的審判責任制改革的推進，則讓人情、行政權力等等我們過去擔心的干擾司法的因素被大大抑制。這些改革推動著訴訟領域的法律服務呈現出更加專業化、規範化的趨勢，律師的法律技術和出庭能力也因此變得愈加重要。
另一方面，在巡回法庭設立完成之後，全國七個城市都擁有了最高審判機構，訴訟業務市場的區域性特徵愈加凸顯。同樣地，我們也可以預見，籌建中的國際商事法庭未來將給涉外訴訟領域帶來更多機會。
在這個市場中，我覺得天同的競爭優勢在於專注。因為我們只做爭議解決，所以可以圍繞爭議解決搭建我們的業務模式。無論是合夥人的構成，還是律師的晉升和培養機制等等，都圍繞這個目標來設置。在法律技術打磨、律師出庭能力培養等方面，我們都已經打下了堅實的基礎。去年和今年六家分所的設立，更讓我們有了輻射全國的能力。這讓我們可以打通不同審理層級的縱向鏈條，構建各個地域業務團隊的橫向協同，進一步強化我們的優勢。
ALB
天同在辦案模式與流程管理方面的心得是？
蔣勇：每每提到法律服務，很多人都會說法律服務是個性化極強，不可能被標準化的業務。但是實際上，法律服務領域是不能一概而論的，即使是訴訟這樣極度個性化和非標準化的業務領域，由於它的流程化特徵極其明顯，我們仍然可以通過對服務過程的定義和拆分實現流程上的標準化，提升服務本身的標準化和可預期程度。
除此之外，我們相信，法律服務應當是一項團隊運動。相較於單個律師獨自完成訴訟服務全過程的傳統模式，我們在標準化流程的基礎上，清晰地定義了每一個階段所需的能力，搭建起明確分工、緊密協作的團隊，作為提供法律服務的基本單位。具體而言，在“業務秘書-輔庭律師-出庭律師-合夥人”的團隊架構中，像預立案這樣的重複性的，沒有技術含量的工作由業務秘書完成；像案例檢索這樣的稍微有技術含量的工作由輔庭律師完成；出庭律師負責制定訴訟策略、組織模擬法庭等等，再由合夥人把控整個項目的質量。通過這樣的分工協作，法律服務的效率可以被大大提高。
ALB
三大訴訟法寶是天同探索訴訟技術的集大成嗎？
蔣勇：2012年初，我在微博上首先提出訴訟可視化、模擬法庭、案例大數據這樣“天同三大訴訟法寶”。在這幾個簡單的概念背後，是我們在建所的早期十年裡對訴訟技術的持續探索。就拿訴訟可視化來說，最開始，它只是我們提出的“兩張圖”工作法，即每個案件要畫兩張圖，一張“案件事實圖”，一張“法律關係圖”。隨著不斷的實踐，我們逐漸將它上升為基礎的工作方法，並且總結其中的規律，形成更加體系性的認知。當我們提出“三大訴訟法寶”，的確已經有了相對成熟的認知和經驗積累。
但是，對訴訟技術的探索一定是一個持續精進的過程。即使是在正式提出“天同三大訴訟法寶”，與同行廣泛分享的這幾年裡，我們對這三項訴訟技術也有了更深刻的認知。對我們而言，“三大訴訟法寶”不會是終點，也就很難說是“集大成”。我們將在訴訟技術領域持續探索，也期待未來有更多成果與大家分享。
ALB
三度折桂ALB年度訴訟律所大獎，是對天同“訴訟成績單”的最佳記錄。可否簡述下天同近幾年取得的成就？
蔣勇：很多律所訴訟業務做得都很強，之所以把這個獎項頒給我們，大概是因為我們只會做爭議解決。憑藉強大的法學功底和創新的解決方案，我們代理的大量案件起到了填補法律空白的先導性作用，多次入選《最高人民法院公報》、《民事審判指導與參考》等權威刊物。2015年，憑藉在中國訴訟業務領域的創新性發展模式，天同入選哈佛商學院案例。除此之外，我們也獲得了ALB、錢伯斯（Chambers）、Asialaw、Legal500等境內外評級機構的一致高度認可和推薦。
ALB
2017年全國一體化佈局開啟了天同的“二次創業”，這項發展戰略的出發點是？
蔣勇：最直接的原因當然是順應法律服務市場的變化。區域化特徵愈加凸顯的訴訟市場，要求我們在組織架構上做出相應調整，將我們的服務能力向各個區域延伸。
此外，我們也希望通過各地分所的建設和彼此協同，鍛造更加強大的服務能力。從橫向來看，在六個不同的城市，當地律師的水準和研究領域各有強項。東部地區的律師或許在金融類案件和創新類案件上更加擅長，西部一些地區的律師可能在資源類、礦產類案件上更有經驗。未來，我們期待通過城市和城市之間業務上的橫向協同連接，發揮出巨大的優勢。從縱向來看，我們也將終於打通訴訟業務的縱向鏈條，進一步整合服務能力和業務機會。
更重要的是，自天同創立之初，我們就確定，我們的願景是“參與打造一個更加公平正義的法律生態圈”。藉由此次佈局，我們也期待在更廣的範圍內鍛造更加強大的服務能力和更加深遠的影響力，成長為法律生態圈中一支更具創造力和建設性的力量。
ALB
四位一體的全流程突破了“訴訟”的服務維度，這種全鏈條服務延伸的決策是市場需求驅動的嗎？
蔣勇：是的。我們做“四位一體”的全流程，是因為客戶的需求其實是全流程的。爭議解決方式除了訴訟還有仲裁，而在訴訟和仲裁之後，要想達到最終目的需要執行，而這又常常與破產業務相關聯。同樣地，從破產業務中，也往往會延伸出訴訟、仲裁、執行等事項。當客戶有了這四類需求，都會來找到我們。我們也深信，真正的爭議解決，以當事人權益最大化為始，卻不應以勝敗為終，我們應當通過更加多元的舉措，最大限度地保護客戶的合法權益，實現預期利益，所以會向全流程的服務延伸。
ALB
天同未來的發展藍圖是？
蔣勇：“一體化基礎上跨地域的適度規模化” 是天同當下的發展戰略。“ 跨地域”很好理解，我們走出了北京的四合院，在設有巡回法庭的重要城市設立分所。“適度規模化”則表明我們會刻意控制律所規模。不降低品質、不稀釋文化、不破壞當地律師行業生態是我們規模化過程中一直堅持的原則。“一體化”則是指，我們將在全國範圍內打造人力資源的一體化、業務的一體化以及對天同願景、使命、價值觀的共同認知，持續深耕高端民商事爭議解決領域，鍛造更加強大的服務能力。
在業務領域方面，我們也將以國內訴訟為基礎，發展到國內外的爭議解決領域。未來的天同將是一家地域版圖輻射全國，業務種類四位一體，並且涵蓋國內國際的律師事務所。我們期待以更強的業務能力，在更廣的業務領域，圍繞著爭議解決與當事人利益的最大化，為客戶提供更值得信賴的解決方案。
我們始終致力於成為爭議解決領域超一流的律師事務所，這會是我們不變的追求。
ALB
優秀的天同律師團隊是怎麼煉成的？
蔣勇：天同在人才的選聘上極為嚴格，我們只會從優秀畢業生中選擇那些認同天同願景、使命、價值觀的“訴訟發燒友”。我們為他們設計了從輔庭律師到出庭律師，再到合夥人的適合訴訟律師的發展路徑，讓他們可以專注在訴訟這一件事情上，穩紮穩打地成長，而不用在入行之初就承擔與其能力並不適應的責任和風險。
在人才的培養上，我們不僅通過師徒制，由資深的合夥人言傳身教，還通過全所層面的培訓交流，完善律師的能力體系。天同在知識管理、流程管理等方面的積累讓律師可以更加得心應手地處理業務，同時，我們也鼓勵大家分享知識和經驗，以分享促進成長。在天同，年輕律師很快就可以獲得面對客戶和出庭的機會，從而很快地成長起來。
此外，“團隊”二字本身就是煉成優秀團隊的核心所在。都說沒有完美的個人，但有完美的團隊。在一體化的律所體制下，全所都可以不分你我地互相支持。而當這麼多優秀的人才聚集在一起，彼此學習，共克難題，大家的成長自然也就被提速了。
