“歷史和實踐反覆證明，凡是能夠成就大事者，一定是理想集團而非利益集團”。如果從為什麼建設企業文化和怎麼建設企業文化來分析，前者可以簡化成滿足企業中人的需求和企業不同發展階段的經營管理的需要，後者是要明確需求、注重參與和有效溝通，強化內外部的感知。本文可以看成是一篇基於項目實踐的總結匯報。
一千個人心中有一千個哈姆雷特，一千個人心中卻可能有一千零一個企業文化，多出的那一個是我對企業文化的再認識。
初識企業文化，是在MBA課堂上，記得當時老師講的是：“一個有文化的企業，才能實現基業長青”，當時似乎理解了，其實並沒有真正理解。直到後來加入和君，從公司的制度和管理氛圍中不斷體悟人生如蓮和三度修煉，從身邊的同事身上不斷感悟水的精神和圓融會通，從學習過的和自己經手的項目中再悟企業文化的魅力和影響力，才對企業文化有了更生動的感受。
企業文化可以有不同的解讀，結合最近兩年做的幾個文化諮詢項目的體會，總結企業文化諮詢涉及的兩個重要問題。
第一個問題，為什麼要做企業文化？
經常會被客戶和同事問到：什麼是企業文化、為什麼要做企業文化？我理解這其實問的是同一個問題，企業文化是企業在不同發展階段用以凝聚人、激勵人、淘洗人的一整套有形和無形的管理系統，關鍵詞是三個：階段、人、系統。
在企業的初創時期，人員只有創業的幾個兄弟，往往感受不到文化，是因為大家處在磨合期，業務拓展和公司成長強調的是及時補位和分工不太明確的密切協作，而管理風格也普遍簡單、實用。其實，這時的工作習慣和管理風格已經有了公司未來的文化的隱性基因，創業初期的文化其實就是奮鬥文化。這類企業對文化項目諮詢的需求基本為零。
在企業的發展階段，文化日益顯性化並開始影響公司的業務和管理，分工和協作成為支撐公司快速發展的必要管理動作，人員的進進出出也讓文化不斷被塑化、被考驗、被矯正。這時有的企業已經形成了或正在形成相對完善的文化體系，也正是有了文化的託底，公司才能逐漸走向穩定的發展階段；也有更多的企業並不重視文化建設，因為“還有比文化更重要的事情要做”，這些重要的事情無非就是找人才、做業績、謀求上市……這樣的公司往往呈現虛腫狀態，發展速度很快但是腳步不穩。這類企業對文化項目諮詢的需求最為旺盛，但難度也最大，因為既要面對各種複雜的人和事，還要掌控經營與管理的節奏感，千絲萬縷、剪不斷理還亂。
在企業的穩定階段，一大特點就是盤子大、增速慢、增長難，而這個階段企業通常會先從組織流程、人力資源、營銷管理入手，“向管理要效益”，真正重視文化體系建設和優化的企業並不多，其實企業發展到這個階段，最常見的就是“大企業病”：機構臃腫、業務條線多、人際複雜、決策緩慢，對應到文化特徵上，就是唯上主義、唯情主義、唯穩主義，如果僅解決管理架構的不足，很難實現對人的主觀上的改造。這類文化項目往往需要突破和創新，難度不在技術層面，而在如何更準確、藝術性地體現企業文化。
第二個問題，企業文化應該怎麼建設？
這個問題也是沒有邊界的，我想站在諮詢顧問的角度來思考。真正成功的企業文化諮詢項目，既要讓客戶認可、也要讓客戶能體會和感受。
客戶認可，是指文化體系建成後，一定要讓客戶的上上下下大多數人願意接受，能夠認可。這點說起來容易，但卻相當考驗諮詢的功夫。
首先，需求為先：一定要了解客戶為什麼要做文化諮詢，基於客戶提出的需求，結合業務與管理現狀要能判斷真實需求，與客戶就為什麼做好企業文化建設達成共識，避免一開始就有理解上的偏差。我們做過的一個國企項目，一開始客戶就是為了完成集團領導要求建成文化體系的任務，但當我們通過其他客戶的案例向其闡述最後因為文化的深入人心，帶來人員行動的變化和業績的大幅增長，並把老總送到了集團副總的位子上時，客戶認可了我們高舉高打建設文化體系的建議。
其次，參與為重：在項目實施過程中一定要帶著客戶的人一起參與，就是和君提倡的“從客戶中來、到客戶中去”，我們在經手的幾個案例中，發動客戶各部門參與文化故事的徵集，充分藉助了用戶內部的激勵政策，不但讓大家在過程中有看到自己或自己熟悉的同事的親切感，也有因為出色的文字表達而獲得物質激勵的成就感和實際收益；而在確定公司的使命、願景、價值觀的過程中，既有項目組的集思廣益，更有基層員工在座談會上的暢所欲言和獻言獻策，最終的成果由於有大家的參與和貢獻，不但在徵求意見時獲得員工的個人情感的認同，也在最終上會彙報時由於接地氣而贏得了領導的充分認可。
最後，溝通為要：項目中的溝通必不可少，既有專業技術層面的辯解，更是情感上的尊重和交流。有一個互聯網企業的文化體系建設，過程中由於客戶方高層頻繁出差，導致項目組在上會前與其中某位副總沒有進行終稿確認，在初次彙報會上遭到“反對”，會議結束後項目組立刻分別前往該副總處“報到”，一番交流後，副總表示“整體上做的不錯”，並象徵性地提出幾處措詞修改意見，在第二週的終期成果彙報時，高層一致通過。其實有的時候，反對並不是不認同技術和內容，而是由於沒有發揮自己的發言權而帶來的情感上的不滿意。與各個部門的溝通也非常重要，特別是業務部門往往務實，強調用業績說話，這時就需要結合業務去溝通，談的其實更多不是文化而是如何更好地完成業績目標，在此過程中文化能起到哪些作用，這樣的溝通必須做深做透，只有讓各個部門充分發表意見，才能基於群眾的意見更好地結合領導的管理意圖，設計具有客戶特色的文化體系。
能夠體會，是指文化的項目不能是口號式的聽起來很不錯，但是高高在上，難以企及；最好的文化就是讓文化成為客戶日常工作的一部分，可體會、有感知。
之前的一個央企二級單位的企業文化建設，項目的重點就是幫助客戶建設幸福企業，對於當前收入水平已經較高，發錢解決不了幸福的需求，我們採用的是通過多種文化活動和管理改進與機制優化動作，實現以下感知：
1) 事業發展感知：在晉升和發展空間、崗位適配、個人成長方面有感知；
2) 團隊溝通感知：在團隊溝通、內部協作、上下級交流反饋方面有感知；
3) 物質收益感知：在薪酬體系、福利條件、激勵機制方面有感知；
4) 健康生活感知：在體育鍛煉、身體健康、家庭生活方面有感知；
5) 心靈精神感知：在心靈覺醒、心理關懷與輔導、意識開悟方面有感知；
6) 環境氛圍感知：在工作環境、公司形象、文化氛圍方面有感知。
在幫助客戶文化落地的過程中，除了傳統的提煉使命、願景、價值觀，我們重點關注的是員工能夠看得見的文化活動的策劃、組織，從員工的個人成長、職業發展、物質回報、工作氛圍等方面入手，分別組織了員工學習成長研討會、總經理座談會、職業大講堂、晉升機制宣講、重大攻關項目總監競聘、年度登山比賽、文化知識競賽、幸福企業徵文的活動，每次活動，都是對文化體系的一次夯實，以實現對文化的直觀和深刻感知。在實際操作中，很重要的一點就是文化活動的開展，一定不能只依靠直接負責文化活動的人力資源部和品牌部、綜合部的工作，各個部門都必須承擔相應的活動主辦職責，真正做到公司全體部門參與、全員參與。從每年的員工滿意度評價結果看，員工對公司組織的各項文化活動滿意度非常高，真正實現了員工有歸屬感和幸福感，而企業有凝聚力和影響力。
以上企業文化階段論和成功文化可感知論是我對兩個常見問題的階段性思考和總結，在實際項目實施過程中，其實還有很多需要注意的環節，比如：
在項目啟動前，不要刻意定性項目只關注“文化”，而忽視了客戶經營層面的數據和信息，基於對客戶的行業和業務理解而進行全面管理診斷不但必要、而且至關重要，只有瞭解客戶的全貌，才能明白需要通過文化倡導什麼，發揮什麼樣的作用；
在文化體系梳理過程中，要在文化大綱框架完成後，及時與客戶高層溝通確認，從一開始的重點溝通體系的風格，到後續重視理念大綱的遣詞造句，反覆溝通確認才能避免雙方有需求理解和風格偏好上的偏差；
在項目彙報前，一定要就未來的3到5年的工作規劃與高層和各部門進行溝通，並制定最近一年的工作計劃，這類計劃可以借鑑和君的“年度N件大事”的方法提出，簡單、清晰、明瞭，可以很大程度上確保項目成果能夠落地和推進；
在項目結項彙報後，要與客戶密切溝通，多關注文化活動的開展情況，並指導客戶進行年度員工滿意度調查，在此基礎上進行文化體系落地實施的效果評測，通過跟蹤評估文化體系的作用和價值，可以使客戶的價值最大化，使諮詢師的行業見地和文化理解也日趨深刻和成熟。
當企業的競爭從產品競爭發展到產品線競爭，再到行業競爭和產業鏈競爭，最後到產業生態競爭，能夠最終勝出者一定是“有文化”的那些企業，和君有言：“歷史和實踐反覆證明，凡是能夠成就大事者，一定是理想集團而非利益集團”。 （張盧鋒）
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