中信出版
本文摘編整理自中信出版集團2020年4月出版的新書《華為國際化》，作者周錫冰。
華為又上熱搜了，日前剛因公佈2019年年報上熱搜的華為公司，在今天（4月8日）聯合中國移動、中國電信、中國聯通三大運營商共同舉辦的舉行《5G消息白皮書》線上發佈會上宣佈：今年6月支持5G消息商用！不明覺厲，而這到底是什麼意思呢？
據專業人士介紹，5G消息業務是終端原生基礎短消息服務的全新升級，對於個人用戶而言，5G消息將打破傳統短信對每條信息的長度限制，可支持多種媒體格式，包括文本、圖片、音頻、視頻、表情和聯繫人等。支持在線消息和離線消息，並可向用戶提供消息狀態報告和歷史管理。此外，5G消息帶來全新的人機交互模式，用戶在消息窗口內就能完成服務搜索、發現、交互、支付等一站式的業務體驗。最通俗易懂的一句話解釋就是：“我們要和傳統短信說再見啦！”
近兩年，華為除了在5G技術上備受矚目之外，還有另一個關於它的言之不斷的話題就是——華為的國際化之路，尤其是在近年來日益複雜嚴峻的國際局勢和大環境之下，華為的國際化路徑充滿坎坷，充滿突破又驚心動魄。華為研究專家周錫冰先生一本新書《華為國際化》於近日上市，備受關注。
作者先後採訪了華為商學院教授、智庫創始人、培訓講師、專家學者，以及華為的部分高管，並進行了系統研究，從多個角度覆盤了任正非帶領華為從中國香港艱難開啟國際化市場，到拓展俄羅斯和歐美市場時遭遇低谷和挫折，再到深耕非洲、佈局東南亞，最後通過“以土地換和平”的戰略轉型進入“友商時代”，走向開放、合作與共贏的國際化歷程。
尤其是在2019年遭遇美國的全面阻擊時，華為轉“正”海思芯片、發佈“鴻蒙系統”、佈局5G領域實現自救的艱辛過程更是凸顯了華為的核心理念：只有自身強大才能夠走得更遠，提前給最壞的打算做出應對方案，在遇到困難時就能從容應對。
在中國企業的國際化路徑中，聯想通過併購的模式解決了困擾中國企業國際化的問題。格力電器通過“先有市場，再有工廠”的模式來探索中國企業國際化的問題。不同於聯想和格力電器，華為的國際化則是“農村包圍城市”，以技術和高性價比，同時通過強強聯合，最終“以土地換和平”，完成自己的國際化。
回顧華為的國際化市場拓展歷程，其艱難程度難以想象，都是華為人一小步一小步累積前進的。正是面臨國際化的諸多困難，最終鑄造了華為較為強悍且堅硬的“米姆”基因。今天的華為能夠取得成功，與當初的國際化戰略是分不開的。
早在 20 世紀 90 年代中期，華為開始啟動拓展國際市場戰略，主要以交換機和傳輸設備為突破點。1998 年，華為涉足接入網業務，任正非把中國大陸地區市場的成功業務和產品拿到231華為國際化國際市場上嘗試。剛開始，華為由於諸多因素的限制，在海外增長的速度比較緩慢，甚至還遇到了較多困難。
面對困難，任正非鼓勵華為人說：“我們要淚灑五洲，汗流歐美亞非拉。你們這一去，也許就是千萬裡，也許十年八年，也許你們胸戴紅花回家轉。但我們不管你是否胸戴紅花，我們會永遠地想念你們，關心你們，信任你們，即使你們戰敗歸來，我們仍美酒相迎，為你們梳理羽毛，為你們擦乾汗和淚……” 其後，華為開啟“鹽鹼地”開發戰略，拒絕機會主義，從而迎來了實質性的突破：2002 年，華為在國際市場的收入達到 5.52 億美元，2003 年則達到 10.5 億美元。由此開啟了國際化的高速上升通道。
2000 年起，華為開始在其他地區全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區域市場。此外，在相對比較發達的地區，如沙特、南非等地區也取得了良好的銷售業績。在發展中國家通信市場的連戰告捷，使得華為國際化的信心倍增。此後，華為開始向自己期待已久的發達國家通信市場進軍。在西歐市場，華為從 2001 年開始，以 10G SDH 光網絡產品進入德國為起點，通過與當地代理商合作，成功拓展了德國、法國、西班牙、英國等發達國家市場。
任正非認為，華為必須進行大公司戰略，擁有 13 億人口的泱泱大國必須要有自己的通信製造產業。作為民族通信工業的一員，華為公司拼盡全力向前發展，爭取進入國家大公司戰略系列。當時很多研究者都認為，華為此舉無異於痴人說夢。他們的理由是，在 1997 年、1998 年，華為剛涉足國際市場時，並沒有較多的業績亮點。 不過，讓這些研究者吃驚的是，1999 年，華為的海外業務收入已經佔到總營業額的 4% 了。當 2001 年中國大陸地區電信運營商分拆時，由於對小靈通業務的判斷失誤，當時的華為，面臨著其發展歷史中一個重大的困境。慶幸的是，華為海外業務的迅猛增長，成為促使華為走出電信冬天的關鍵因素之一。
經過 20 多年的國際化拓展，華為依然在許多國家不被認可。這讓華為開始修正其國際化戰略。也正因如此，華為才取得了舉世矚目的業績。
華為國際化的市場拓展基於當時的華為願景、任正非的戰略判斷，以及華為面臨的困局。
（1）華為成為世界級領先企業的願景。《華為基本法》第一條寫道：“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。”
（2）中國市場雖大，但飽和是必然的。20 世紀 90 年代， 中國即將加入世界貿易組織，這意味著華為要與跨國企業直接在中國本土市場展開競爭，曾經的戰略縱深已經不復存在。
（3）在此起彼伏的中國電信業建設高潮中，華為並未達到戰略預期。當聯通在資本市場急行軍時，選擇了 CDMA（碼分多址）1995 加強版而不是華為研發的 CDMA2000，同時華為更為看中 GSM（全球移動通信系統）的市場。結果是，在愛立信等公司的圍堵中，華為研發的GSM 產品始終無法突破重圍。華為只在部分邊緣省份拿到一些訂單，在大市場上的訂單寥寥。同時華為決策層出現戰略誤斷，如錯失“小靈通”幾百億的市場，拒絕做手機等。正是這些戰略失誤，讓歷年高歌猛進的華為在2002 年出現了第一次負增長……
事後證明，任正非啟動華為的國際化引擎，讓華為這匹 “脫韁的野馬”掙脫了羈絆和束縛，在充滿前景的國際市場縱橫馳騁的同時，也展現了自己的實力和價值——2018 年，華為的海外營業收入達到 3 484.80 億元，佔營業收入的 48.4%。
華為能夠取得如此業績，離不開華為的國際化策略。
（1）遵循所在國的法律法規。
（2）以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。清洗和深耕海外市場中的“鹽鹼地市場”和“雞肋市場”。不管是馬來西亞的叢林，還是戰亂的非洲，華為的身影隨處可見。即使在日本這樣高要求的市場，華為提供的極致產品和服務也能讓日本客戶滿意。
（3）華為把引以為傲的中國本土市場的“農村包圍城市” 戰略複製到俄羅斯、非洲、拉美等國際化市場的拓展中。
（4）與世界著名的諮詢公司合作，向IBM（國際商業機器公司）這樣的企業拜師學藝。
（5）以重金研發為前導，以認證為後盾。
（6）遵循“以土地換和平”戰略。在歐洲市場，華為開展以市場換友商，以利益換夥伴，以價值鏈共榮的戰略合作。
（7）參加會展，展示華為的產品研發實力。
（8）邀請客戶到中國（香港、北京、上海、深圳）參觀， 尤其是參觀華為總部。
（9）即使客戶標的再小，華為也堅持超出預期地滿足客戶需求，由此贏得客戶的認可。
（10）堅持雙贏，這是華為國際化拓展中的指導思想，在泰國、南非、馬來西亞、新加坡、墨西哥等國，華為不僅開拓了市場，還解決了當地的就業，給當地的通信業帶來了質的提升。
（11）建立可控的全產業供應鏈體系。當美國商務部的工業和安全局把華為列入“實體清單”後，華為及時調整自身的供應鏈戰略，迅速“去美國化”，保證了華為的“美國供應商脫敏”。
經過多年的探索，華為已經構建一個由淺入深的“國際化睡蓮”戰略根據地，達到“進可攻，退可守”的戰略目的。目前，華為業務遍及 170 多個國家和地區，服務 30 多億人口。或許正是這樣的探索，才使任正非和華為高管在接受媒體採訪時能夠胸有成竹地回應美國的“實體清單”，也可以毫無懼色地稱，沒有谷歌，華為手機一樣能做到世界第一，只不過需要時間。此外，任正非也告誡華為人要理性地看待“民族情緒”。
華為在 30 多年的歲月裡完成了從創業公司到世界領先企業的蛻變，書寫了中國企業走出國門，邁向國際化藍海市場，自強不息的一段創業維艱的傳奇。華為的國際化進程其實就是一部企業管理史，同時也展現了任正非的果敢和“敢為天下先”的自我思維進化，對產品質量、組織轉型的不懈探索，以及打造世界級領先企業的夢想和情懷。
