埃里克·施密特掌帅谷歌18年，带领公司成长为全球科技行业的佼佼者。他成功的职业生涯，离不开导师比尔·坎贝尔15年来的指导。
比尔·坎贝尔是创造硅谷奇迹的幕后英雄，帮助谷歌、苹果和财捷等公司创造了超过万亿美元的市值。
向导师致敬，埃里克走访了这位“万亿美元教练”80余位弟子，包括拉里·佩奇、蒂姆·库克、杰夫·贝佐斯、谢丽尔·桑德伯格等硅谷领导者，总结出32条管理之道。
施密特指出，在一个快速发展、高度竞争、由技术驱动的商业世界中，要想成功，就要组建一个高效工作的团队，并给团队成员成就大事所需的资源和自由。
要打造高效团队，必须坚守常识。 因为积极的人类价值观能够产生正向的商业成果，但很多商界领袖都忽视了这一点。
施密特阐释其中有违商业直觉，但对成功至关重要的原则，比如本文提及的“遵循第一性原则”，并强调简单做法的重要性，因为把所有的简单做法相加，就等于强大的公司运营。
1、寻求最佳点子而不是共识
在埃里克担任谷歌首席执行官的后期，他遇到了许多高管熟悉的事情：地盘之争。
一位经理希望自己的团队为本团队产品的用户开发一款移动应用，但另一位经理认为应该由他的团队开发这款应用。争论持续了几个星期，从友善的讨论发展到了激烈的争辩。
当自己的团队面临艰难决策时，埃里克喜欢采用一种被他称为“两人法则”的管理手段。他会让和问题关系最密切的两个人去搜集更多信息，然后共同找到最好的解决方案。
通常情况下，这两个人会在一两个星期后共同选出一个最佳行动方案。他们所在的团队基本上总会同意他们的建议，因为通常情况下，他们的决定很明显就是最合适的那个。
“两人法则”不仅能在大多数情况下催生最佳解决方案，还倡导了“共同治理”的理念。
它使得一起处理这一问题的两个人找到解决问题的方法，而这是成功调解的基本原则。它还能养成一种共同努力解决冲突的习惯，并能在随后的日子里增进同事之间的情谊，让决策更顺利。
但这一次，两个团队的经理没能达成一致，两个人互不相让。当埃里克向比尔寻求建议时，比尔回答说：“你可以说，这样吧，要么你们两个打破僵局，要么由我来打破僵局。”
埃里克接受了比尔的建议，又给了两位经理一个星期的时间来达成协议。他们没能做到，所以埃里克介入并做出了决定。
比尔认为，经理的主要任务之一是帮助达成决策，他专门为这个任务准备了一个框架。他不鼓励民主。（在他到财捷之前，公司高管们靠在会上投票做决策，比尔叫停了这种做法。）相反，他喜欢一种不同寻常、经常在即兴喜剧中采用的方法。
在即兴喜剧中，全部演员随时都处于演不下去的风险之中，需要大家共同努力才能继续对话，把戏的结局尽可能地推迟到最后一刻。
▲ 硅谷“传奇教练”比尔·坎贝尔
比尔鼓励大家一起参与决策，而且总是会努力营造一个没有权势之争的环境。
由最高管理者做出所有决策的地方一定会有钩心斗角，因为大家都会花时间推销自己的想法，向最高决策者证明自己的点子才是最好的。
在这种情况下，最重要的事情不再是让最好的点子胜出，而是要竭尽所能游说最高决策者。换句话说，就是搞办公室政治。
比尔讨厌这样。他相信努力寻找最佳点子的效果，不相信共识。（他会气冲冲地说：“我讨厌共识！”）
他凭借直觉明白了无数学术研究证明过的一点：
以达成共识为目标，只会导致“团体迷思”（groupthink，一个心理学现象，指的是团体在决策过程中，由于成员倾向于让自己的观点与团体一致，因而令整个团体缺乏不同的思考角度，不能进行客观分析）和较差的决策。他认为，想获得最好的点子，就要公开表达所有意见和想法，然后大家一起讨论。大家要坦诚地把问题说出来，并确保人们有机会表达真实意见，特别是反对意见。
如果眼前的问题或决定在性质上更偏向于某个部门（比如基本上是个营销或财务方面的决定），则应由具备相关方面专长的人来领导讨论。
如果是涉及多个职能部门的决策，那么讨论应由团队的领导者负责。无论哪种情况，讨论都应该听取每个人的意见。
2、管理者的职责：听取想法与做出决定
为了让大家都发表意见，比尔经常在会前和大家单独交谈，了解每个人的想法。这不仅让比尔了解到不同的观点，更重要的是，这能让团队成员在会上发言时做到有备而来。
与比尔提前就问题进行讨论，有助于大家在会上集体讨论前组织好自己的想法和观点。当会议正式召开的时候，大家可能已经取得了一致意见，也可能没有，但至少每个人都已经想通、聊透了自己的观点，并已经做好了在会上发言的准备。
当人们提出观点并争论的时候，场面可能会变得激烈起来。但这已经是意料之中的事情，而且争论也是件好事。
正如接受过比尔指导的优步（Uber）前首席财务官埃米尔·迈克尔（Emil Michael）所言：“当领导者能够让人们摆脱被动攻击的状态时，大家就会展开虽然激烈但是坦诚的争论。”
如果一个团队运转良好，而且凡事都想着“公司第一”，而不是“自我第一”，那么当争论平息之后，很可能会收获最好的点子。
领导者组织讨论的方式也很重要。2015年的一项研究显示，当人们视讨论为辩论而不是分歧时，参与者更有可能分享信息，因为大家认为，在这种情况下，其他人会更容易接受不同意见。
当负责决策的经理已经知道（或者以为自己已经知道）该做什么时，集体决策这个办法可能就特别难奏效了。
玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer，原雅虎CEO，曾任谷歌副总裁）承认，她在谷歌时就曾遇到过这样的问题。后来比尔教了她一条新的规则：
当和团队探讨一个决定时，她必须最后一个发言。比尔说，你可能知道答案，也许你是对的，但当你将它脱口而出时，你就剥夺了大家聚在一起讨论的机会。找到正确的答案很重要，但让整个团队一起找到正确的答案同样重要。
于是当玛丽莎的团队就一些问题争论的时候，她会一反常态，静静地坐着没说话。她不喜欢这样，但最后的效果却很好，她为自己赢得了团队更多的尊重，同时也让大家获得了处理问题的能力。
如果大家没能想出最好的点子，这个时候管理者再从大家的点子里挑一个作为最终决定，或者按自己的意愿做出决定。
比尔说：“管理者就是要负责打破僵局，让下属变得更好。我们要这么做。别说废话。就这样。”
比尔搞清楚这一点是交了学费的：在担任苹果公司高管期间，他经历了完全相反的情况，当时的苹果公司决策失准，生意也受到了很大影响。
“你也知道，苹果公司当时在决策方面做得很不好，公司里这个部门做这个，那个部门做那个，同时还有另外的人也想做这个。人们都到我的办公室来让我拍板，但我负责的是销售和营销，没办法打破不同产品团队之间、Apple II团队和Mac团队之间的僵局。当时的情况很糟糕，大家什么事也做不成。这就是我当时面对的情形。”
无法决策和决策失误一样具有破坏性。
由于找不到完美的答案，公司的业务决策总是犹豫不决。比尔建议，做决定吧，哪怕是错误决定也行。有一个运行良好的决策流程和决定本身同样重要，因为它能给团队带来信心，并能让大家把工作向前推进。
曾在Claris与比尔共事的Adobe（奥多比）系统公司前首席执行官布鲁斯·奇岑（Bruce Chizen）把这样的决策流程称为“完全决策”，不仅决策流程通顺，而且决策时总是会优先考虑有利于公司而不是有利于任何个人的事情。尽你所能做出最好的决定，然后向前推进。
一旦做了决定，就要坚决执行，并且希望其他人也能如此。
互联网学生服务平台Chegg的首席执行官丹·罗森斯威格曾经遇到过这样的情况：他和他的首席财务官就一项重要的财务举措达成了一致，结果首席财务官因为一个小问题想打退堂鼓。丹打电话问比尔：“我该怎么办？”
比尔对丹说，他在担任首席执行官时也遇到过类似情况。当时比尔和管理团队已经决定要实施某项战略，但当比尔在董事会上提出这一战略时，（一直支持该计划的）首席财务官却表示他不同意比尔的意见。会后，比尔要求首席财务官离开公司。
即使他不同意这个决定，也必须坚决执行。如果不能，那么他就不再是团队中的一员了。
比尔说，如果会前谈话做得好，那么在80%的会议上人们能集体得出最好的结论。但对于其余20%的会议，团队领导者就需要做出艰难的决定，并期待每个人都支持它。
管理者的职责在于主导决策过程，确保听取和考虑到了所有观点。如有必要，管理者需要打破僵局，做出决定。
3、如何直击核心做出决策
要如何做出这艰难的决定呢？当一位经理试图推动团队做出决定时，会议室里满是各种意见。比尔总是建议我们透过这些意见，直击问题的核心。
在任何情况下，总有一些不变的真理是每个人都能认同的。这些真理就叫作“第一性原则”，这个术语和它背后的概念在硅谷很流行，针对每家公司和任何情况都有相应的一套第一性原则。
观点问题可以争论，但原则问题一般没得争论，因为它们是每个人都认可的准则。比尔指出，当面临艰难抉择时，领导者必须把这些第一性原则跟所有人讲清楚，提醒大家。这样一来，决策过程往往会变得容易许多。
在1999年互联网创业的鼎盛时期，在为自己的初创公司Tellme Networks募资2.5亿美元后不久，公司创始人迈克·麦丘就被介绍给了比尔。
比尔参加了Tellme Networks的董事会会议和迈克主持的一些全员会议，并在Tellme Networks以及迈克后来创立的Flipboard公司，就公司的每一个重要战略决策向迈克提供了建议。
由于要做许多战略决策，所以迈克有很多机会实践比尔的建议，并根据公司的第一性原则做出决定。
曾经有一段时间，AT&T愿意支付数千万美元买下Tellme软件的授权。
Tellme为大型企业打造了第一个基于云的语音识别平台，并在用户致电联邦快递（FedEx）、富达国际（Fidelity）和美国航空（American Airlines）等公司时提供电话接听服务。
AT&T的想法的问题在于，它想要打造一款竞品来取代Tellme的产品；事实上，AT&T邀约的前提是Tellme完全退出云语音识别业务。
如果这笔交易没有达成，当时Tellme最大的客户AT&T就将彻底弃用Tellme的产品。
这笔交易可能带来巨大的利润，Tellme也需要钱，因此团队中的一些成员建议接受这笔交易。他们真心认为这是最好的决定。迈克不同意，但他知道，他没办法强迫大家拒绝这笔交易。他可能会赢得这个决定，但会输掉整个团队。
迈克说：“他们都是非常聪明的人，都毕业于很好的大学，都是伟大的辩手，所以各种意见都有。我从来没有上过大学，我不可能辩得过他们。”（迈克18岁时父亲去世，他高中一毕业就开始工作以补贴家里。）
此外，那时迈克已经将自己降为首席运营官，任命辛辛那提贝尔公司（Cincinnati Bell）前高管约翰·拉马切亚（John LaMacchia）为公司首席执行官，而约翰支持接受AT&T的交易。
迈克给比尔打了个电话，然后他们沿着Tellme办公室外面的铁轨散了会儿步。比尔考虑了这项决定所涉及的一些第一性原则。
首先，这家公司已经有了行之有效的商业模式，采用软件许可这种新的模式明智吗？
其次，Tellme已经有了很好的产品，客观地说，它是市场上同类产品里最好的，超越了其所在的时代。大家真的觉得AT&T能做出比Tellme更好的产品吗？大家很可能不这么想。
迈克把整个团队召集到一起，向大家摆了摆上述原则。每个人都认同这些原则的正确性，因为它们长期以来都是公司赖以生存的基础。于是大家自然而然地做出了最后的抉择。会开了不到一个小时就结束了，交易取消。
AT&T最终搁置了打造类似产品的计划，后来它和Tellme的业务规模扩大了三倍。2005年，AT&T和SBC通信合并。
2007年，迈克在将Tellme出售给微软的谈判中也采用了同样的方法。他当时是直接与时任微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默谈的，这笔交易一度就要谈崩了，因为另一家公司主动提出的报价高于微软的报价。
迈克和比尔谈了谈，又考虑了一下公司创立的根本所在，意识到微软是Tellme最好的买家，他想把公司卖给微软。
于是他飞到雷德蒙德，走进了鲍尔默的办公室。鲍尔默问他：“我们还没结婚就要离婚了吗？”迈克回答说“不”，然后他解释了为什么把公司卖给微软才是对的。
另外，他们两人此前其实已经同意了收购的基本条款，而迈克完全有意遵守之前的协议（这是另一条基本原则：诚信）。因此，从那次会面开始，在比尔给双方的有益建议的基础上，鲍尔默和迈克搭档完成了这笔交易。
如果没有比尔“遵从第一性原则”的建议，这笔交易就不会发生。
基于第一性原则引领团队：定义当下情境中应遵循的“第一性原则”，这些不变的真理能为公司或产品奠定基础，在公司决策过程中，要听从第一性原则的指引。
作者：埃里克•施密特（Eric Schmidt），谷歌前CEO，现任Alphabet的技术顾问；乔纳森•罗森伯格（Jonathan Rosenberg），谷歌前高级副总裁，现任Alphabet管理团队的顾问；艾伦·伊格尔（Alan Eagle），谷歌公司董事
来源：领教工坊（ID：ClecChina）
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